“人生就像奔涌河流中的一滴水,你不知哪朵浪花會把你推到什么位置。”李家祥篤信的是,人生無論被推到什么位置,都是靠腳踏實地走出來的。

◆李家祥簡介

現(xiàn)任全國政協(xié)委員、文史和學(xué)習(xí)委員會副主任。空軍中將軍銜。曾歷任中國航空集團公司總經(jīng)理兼中國國際航空股份有限公司董事長,中國民用航空局局長、黨組書記,交通運輸部黨組副書記、副部長。

李家祥應(yīng)該就是你我他眼中,公認(rèn)的經(jīng)歷不尋常之人。

數(shù)十年間,三次轉(zhuǎn)型,通行軍、商、政三界。經(jīng)受軍隊熔爐鍛造,親歷商海波詭莫測,掌控民航行政大權(quán),涉足協(xié)商民主舞臺,豐厚的閱歷和自如的角色切換,沒有幾人可與李家祥并論。

背負(fù)著這樣人生際遇的李家祥,眼下,正安坐在茶室內(nèi),端起茶壺,按先人后己的茶道之序,為面前兩個杯子,一一注水。

說起人生,親歷幾次大轉(zhuǎn)型的李家祥不太認(rèn)同“人生設(shè)計”這個理念——“人生就像奔涌河流中的一滴水,你不知哪朵浪花會把你推到什么位置。”他篤信的是,人生無論被推到什么位置,都是靠腳踏實地走出來的。

空降奇兵

2000年11月10日傍晚,蘭州軍區(qū)空軍駐西安某部少將政委李家祥接到一項緊急調(diào)令,要他連夜趕赴北京。

次日清早,在國航數(shù)百名高管參加的干部大會上,一身戎裝的李家祥被宣布出任中國國際航空公司黨委書記。

“空降”,對空軍出身的李家祥來說并不新鮮,但此次大跨度的“空降”任務(wù),對服役30年的李家祥來說尚屬首次。這一次,改變了李家祥51歲后的職業(yè)軌跡。

企業(yè)黨委書記與“受黨指揮”的軍隊政委不同。在本世紀(jì)初有個著名例子:一個工廠里,黨委書記和廠長發(fā)生矛盾,廠長要開除書記的廠籍;而書記要開除廠長的黨籍。當(dāng)時,這種情勢并不鮮見。

已就任國航黨委書記的李家祥開始思考兩者的關(guān)系。“在企業(yè)里,總經(jīng)理是頭,我做的是魂的工作,頭魂得合一,頭沒了魂,是昏頭;魂沒有頭,是游魂。”簡單言語里,蘊含著他凝練的智慧。

他對一同搭班的總經(jīng)理闡述完“頭”“魂”論后,又說:“我從軍隊調(diào)來國航,是要對你的工作做好保障,一是保障你全面地履行職權(quán),二是保障你順利地履行職權(quán),三是保障你正確地履行職權(quán)。”這話一說,既消解疑慮,又準(zhǔn)確界定了兩人的工作關(guān)系。

難題還在后頭。有人說,“當(dāng)?shù)昧藢④?未必管得了企業(yè);能打仗,未必會賺錢。”彼時國航情況尤為復(fù)雜,從1998年到2000年,國航連續(xù)3年虧損,每年多達6億多元,公司負(fù)債率一度高達95%以上,其間還發(fā)生過幾起違法案件。

商場如戰(zhàn)場,“調(diào)我來,就是打硬仗的。”到了市場,李家祥就研究市場。他依據(jù)軍事思維作出判斷:企業(yè)虧損相當(dāng)于部隊打了敗仗。打了敗仗不能接著打,先要收攏,整編,重新定位。

企業(yè)是做什么的?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做什么?校準(zhǔn)定位,勢必回到“是什么”這個簡單根本上來。

想明白了才能干明白。李家祥琢磨,“企業(yè)最基本的功能是創(chuàng)造財富。”企業(yè)就要在核心業(yè)務(wù)內(nèi),研究市場發(fā)展方向,這個方向也是企業(yè)資源配置和投資的主方向。

開局不久,李家祥就想通了帶兵打仗和企業(yè)經(jīng)營的相通之道。“人民解放軍一條重要作戰(zhàn)原則,是在作戰(zhàn)之前做好充分準(zhǔn)備,集中優(yōu)勢兵力把仗打好,戰(zhàn)略上以一當(dāng)十,戰(zhàn)術(shù)上以十打一。”李家祥認(rèn)定,商場如戰(zhàn)場,道理相通。虧損,對企業(yè)是天大的事。扭虧,先要找到“出血點”;贏利,就要摸準(zhǔn)贏利點。

當(dāng)時,國航有100多個二級公司和機構(gòu),在清理整頓工作開展的每一天,牢騷、歧見、矛盾、沖突不斷上演。

一個投資1000萬元建立的水產(chǎn)副食基地居然多年沒有任何收益。卻有二級公司領(lǐng)導(dǎo)來說情:“留著吧,我們還等著分魚吃呢。”

“賠進去的錢不知能買多少魚了!”在風(fēng)雷般的作風(fēng)下,國航二級公司和機構(gòu)的整頓成效十分顯著:到2003年,100多個縮減至27個。“止血”成功!

企業(yè)經(jīng)營是系統(tǒng)工程,于是李家祥和國航領(lǐng)導(dǎo)班子坐下來慢慢捋,從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)入手,調(diào)整機隊結(jié)構(gòu),控制投入收益比,抓市場營銷。到2001年,國航實現(xiàn)贏利3400萬元,減虧增利共6.81億元。

久違了的贏利,讓國航上下興奮了一把。相比較來自外部的生存壓力,內(nèi)部危機更令管理者頭疼。李家祥喜歡辯證地看“危機”,危機相連,兩字拆開看,有“危”的一面,就有“機”的一面。把握得當(dāng),危機就能變成轉(zhuǎn)機。

2002年的一天,國航機關(guān)食堂被一個下屬公司的100多名員工“占領(lǐng)”了,他們指名要見李家祥。

李家祥進去后,緩慢掃視一圈后,開口問:“誰是頭兒?”

循著大家不約而同的目光所指,他走到一位師傅面前:“師傅你貴姓?”

“我姓張,但我不是頭兒。”

“你就是頭兒。是頭兒,也不是不好的事情,說明大家對你的信任。”

對方不語。

“說吧,這次來,有什么需求?”

張師傅邊說,李家祥邊聽,等他說完了一二三四,李家祥手一揮,說解決了。

大家面面相覷,問:“得多長時間解決?”

“張師傅,你說多長時間解決?”

“兩個月?要不一個月吧。”

“一個月太長,半個月。”

有人說:“李總,說話要算數(shù)。”李家祥馬上回答:“請大家查一查,我來到國航,哪一個問題說了沒算數(shù)!”接著,他不失時機地說:“我聽了大家的,大家也要聽我的。公司反映問題的渠道是暢通的,今后不要用這種方式反映問題。請回吧。”人們紛紛離去。

當(dāng)天下午,李家祥就召開會議重組這個子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子,解決反映最為激烈的第一個問題。隨后8天內(nèi),其他問題也全部得到解決。

這次食堂事件中,李家祥的直面問題、敢于亮劍,在國航內(nèi)部引起不小震動。“一個企業(yè),有好的戰(zhàn)略不難,但要確保戰(zhàn)略和思路得以貫徹、執(zhí)行,必須上下默契,達成共識。”做過多年政委的李家祥深知,觀念轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵,在人心。