習近平總書記強調(diào),國有企業(yè)是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量,必須理直氣壯做強做優(yōu)做大,不斷增強活力、影響力、抗風險能力,實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。隨著國有企業(yè)不斷做強做優(yōu)做大,很多企業(yè)要實施集團化發(fā)展戰(zhàn)略,而企業(yè)集團面臨的突出難題是如何實施有效的集團管控。事實上,企業(yè)集團管理的中心問題就是如何建立一個有效的集團管控體系,沒有這樣的集團管控體系就談不上真正的管理。

怎樣的集團管控才能有效

(一)為什么需要集團管控

實施有效的集團管控,對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。實踐中,一個企業(yè)缺乏集團管控能力,通常都會面臨以下困境。

1、 管理松散,集而不團。有的企業(yè)集團是靠行政力量而形成的,或是由某些部委改制而來,或是以行政劃撥方式組建,大都是“先有兒子,后有老子”,集團公司晚于下屬公司成立,雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過投資形成,集團旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”方式拼在一起。如果集團管控不力,資源在各個企業(yè)間就無法有效配置,就會加大企業(yè)整體經(jīng)營風險。

2、 管得過死,活力不足。有的企業(yè)集團化發(fā)展是“先有老子,后有兒子”,表現(xiàn)為通過集團總部業(yè)務管理部門對控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源等日常經(jīng)營運作進行全面直接管理,實行高度集權(quán)管控,“一竿子插到底”。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大,如果不能及時有效分權(quán),企業(yè)將失去活力。

3、 定位不清,主業(yè)迷失。對于業(yè)務多元化的企業(yè)集團,一般下屬企業(yè)眾多,涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域。如果集團管控力度不夠,無法對內(nèi)部資源和業(yè)務進行有效協(xié)調(diào)和整合,各下屬企業(yè)就會出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”態(tài)勢,經(jīng)營上各行其是,甚至造成盲目投資,整個集團業(yè)務發(fā)展定位不清晰,核心業(yè)務不突出。

4、 收放兩難,搖擺不定。有些企業(yè)集團面臨著“一抓就死,一放就亂”的兩難窘境,集團究竟應該對下屬企業(yè)集中管哪些事情,管到什么程度,搖擺不定。管少了怕集團被架空失去對下屬業(yè)務單元的控制,管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務發(fā)展。

(二)集團管控的難題在哪

要做到有效的集團管控并非易事,面臨著一系列的難題和復雜情況。

1、 集團管控模式的選擇難題。集團化管理模式一般分為運營型、戰(zhàn)略型、財務型或者是以上模式的不同組合。對于不同的集團,不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,對于不同下屬企業(yè)究竟采取哪種控制模式,往往要經(jīng)過不斷摸索才能準確把握。

2、 集團化管理中的平衡難題。一方面,對于下屬企業(yè)資源分配很難平衡,實踐中下屬企業(yè)往往從本企業(yè)的利益出發(fā),對集團的目標提出很多前提條件,要么希望集團給予更多的資源,要么希望給予更多的自由發(fā)展空間。但集團資源畢竟有限,權(quán)利也不可能無限下放,這樣在集團資源分配與控制力度把握上,就較難在不同的下屬企業(yè)之間平衡。另一方面,對于下屬企業(yè)考核也較難達成平衡,尤其在外部市場變化比較大,而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下,如何合理的設計針對不同企業(yè)的考核目標,并且達成廣泛共識,是集團化管理中的一個難題。統(tǒng)一考核指標要求,往往沒有考慮不同企業(yè)的個性;按照個性化考核,企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互攀比現(xiàn)象。

3、 集團化戰(zhàn)略的執(zhí)行難題。集團化戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行往往存在工作難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步,導致戰(zhàn)略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環(huán)境的反應有時并沒有下屬企業(yè)敏感,對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,如果集團不能及時做出調(diào)整,集團的戰(zhàn)略目標就很難按照預定的路線得以實施。

4、 集團化經(jīng)營的銜接難題。集團化管理中,不同集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)往往存在比較大的差別,有矩陣式組織結(jié)構(gòu),也有直線職能式組織結(jié)構(gòu),而下屬企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也各不相同。集團各個職能部門如何與下屬企業(yè)相關(guān)機構(gòu)對應,把集團相關(guān)意圖與決策要求有效傳達并貫徹落實,集團部門與下屬企業(yè)之間的銜接等,也影響資源優(yōu)勢互補,最終影響集團整體利益。

(三)什么是有效的集團管控

沒有健全的公司治理,集團管控很難走遠;沒有有效的集團管控,公司治理難以成行。

要做到組織與制度上的匹配。在集團制度建設上,要審視制度文件的制定是否符合公司治理的規(guī)范性要求,同時實時修改不符合治理要求的制度文件,以使其與集團管控機制相適應。在管控體系設計上,要充分考慮治理效率提高與集團職能機構(gòu)設置之間的微妙關(guān)系。

要做到管控模式上的對接。集團層面的公司治理的有效性與子公司治理結(jié)構(gòu)的建設和完善密不可分,子公司的董事會治理依循母公司的管控模式,母公司的管控模式反過來對子公司的董事會治理有著決定性的影響。在加強集團層面的董事會建設基礎(chǔ)上,還要就二級公司建立法人治理結(jié)構(gòu)問題做出規(guī)范性的治理要求。以新興際華“財務+戰(zhàn)略”管控模式為例,明確規(guī)定集團董事會負責公司的整體戰(zhàn)略,二級公司董事會負責總體戰(zhàn)略的分層支撐,三級企業(yè)則負責具體的產(chǎn)品發(fā)展策略。

如何實現(xiàn)集團戰(zhàn)略引領(lǐng)下管控體系落地

(一)強化戰(zhàn)略引領(lǐng)

企業(yè)戰(zhàn)略管理,在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位,集團戰(zhàn)略是企業(yè)實施集團管控的依據(jù)。

1、 強化戰(zhàn)略制定及動態(tài)調(diào)整。戰(zhàn)略的形成和確定既不是一蹴而就的,更不是一成不變的。特別是由于企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和自身定位的不斷變化,就更需要對企業(yè)既定的戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整。比如,新興際華集團在“十一五”規(guī)劃的制定中就經(jīng)歷了2次調(diào)整,同時對相關(guān)管控內(nèi)容也做了適應性調(diào)整。現(xiàn)在回過頭來看,“十一五”規(guī)劃、“十二五”規(guī)劃目標都已超預期完成,這些目標的實現(xiàn)與當時對發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式的及時調(diào)整密不可分。

2、 明確母子公司管控定位。針對不同的管控模式,母子公司會有不同的管控定位。運營型主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理,表現(xiàn)出一種集權(quán)式的管控定位。戰(zhàn)略型主要通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的,表現(xiàn)為介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控定位。財務型的主要手段體現(xiàn)為財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為,表現(xiàn)出一種分權(quán)式的管控定位。例如新興際華明確集團公司定位于戰(zhàn)略投資中心、二級公司定位于運營管控中心、三級企業(yè)定位于生產(chǎn)經(jīng)營中心。

(二)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系

無論是公司治理,還是集團管控,其依據(jù)都是以產(chǎn)權(quán)為紐帶。只有建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的新型母子關(guān)系,集團企業(yè)才能以此為基礎(chǔ)實施公司治理與有效管控。因此,母子公司管理體制的改造是實現(xiàn)集團管控落地的一個重要前提和基礎(chǔ)。要讓所屬子企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來運作,也就是完成公司制改制,讓各級子企業(yè)真正成為獨立的市場主體。要按照“專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營”的原則,整合所屬子企業(yè)業(yè)務,實現(xiàn)板塊化。

(三)善用授權(quán)分權(quán)

首先要從源頭梳理公司經(jīng)營各環(huán)節(jié),列出所有權(quán)力清單,擺上桌面。其次要從公司運營各要素和治理需求出發(fā),通過建立層級分權(quán)手冊,科學分配權(quán)力。分權(quán)手冊要涵蓋企業(yè)運營、經(jīng)營、管理等方方面面,權(quán)力邊界要清晰,既不能有真空地帶,更不能有重疊交叉;要體現(xiàn)“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則。再次,要使分權(quán)手冊成為公司章程、各種議事規(guī)則和制度文件必須遵守的“基本法”,成為董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等治理要素成員履職、行權(quán)以及各層級企業(yè)運營必須遵循的規(guī)章。

(四)做實預算管控

集團管控,最基礎(chǔ)、最重要的措施之一就是預算管控。實踐證明,全面預算管理水平直接決定大型企業(yè)戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行力、集團管控力、內(nèi)部各單元的協(xié)同力和各要素的集成力。不斷做實預算管控的過程,也是不斷增強內(nèi)部各單元的協(xié)同力和各要素的集成力的過程,從而達到持續(xù)提升集團管控力的目的。新興際華集團在總結(jié)提煉全面預算管理實踐,積極探索管理創(chuàng)新基礎(chǔ)上,形成了以“225”管理創(chuàng)新體系為核心的預算管控機制。

1、 全面推行“兩制”。即“模擬法人運行機制”和“研產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”?！澳M法人運行機制”是將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟主體推行模擬法人運行,實現(xiàn)“人人都要負責,人人都要當家”,形成壓力層層傳遞、指標層層分解、責任層層落實、活力層層激發(fā)、績效層層考核的新機制?！把挟a(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”是以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標,以市場為導向,通過信息共享傳遞外部市場壓力,實現(xiàn)“人人關(guān)注市場、人人挖潛算賬”的運行機制。

2、 落實“兩個中心”。為應對經(jīng)濟下行壓力帶來的沖擊,新興際華董事會引導經(jīng)理層積極對標先進、優(yōu)化管理,查找差距、反思不足,提出建立“利潤中心”和“成本(費用)中心”,核算單元細化到崗位、到人頭。新興鑄管通過“成本分析會”、“經(jīng)濟活動分析會”、“現(xiàn)場辦公會”等對各核算單元指標完成情況進行分析,著重在技術(shù)攻關(guān)、優(yōu)化配比、改革創(chuàng)新、修舊利廢上下功夫,效益一直保持在行業(yè)前三。

3、 推行“雙五體系”。新興際華各級企業(yè)按照“五個面向”、堅持“兩個扎根”、落實“三個對標”,建立了全面預算“五個體系”。在此基礎(chǔ)上,進一步深化生產(chǎn)經(jīng)營“五個體系”建設,形成了以生產(chǎn)經(jīng)營和黨建工程的“雙五體系”建設為抓手、以“創(chuàng)先爭優(yōu)”為動力的全面管理提升,實現(xiàn)了指標和責任的層層分解,實現(xiàn)了“千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”。2016年下半年以來,中國一重積極借鑒引入新興際華“225”管理創(chuàng)新體系,企業(yè)管控能力持續(xù)提升。2017年上半年,公司合同履約率達到97.17%,同比上升7.6個百分點;大型鍛件廢品率由10.98%下降至2.71%;噸煉鋼成本由2016年5月7442元降至5302元,降低28.8%。

(五)做細績效管控

績效管控,是企業(yè)實施有效管控的重要手段之一,也是實現(xiàn)有效管控的有力導向。

1、 要注重考核設計。在考核體系上,要根據(jù)管控定位將考核權(quán)合理授權(quán)。例如在新興際華,各級企業(yè)的考核以各級薪酬與考核委員會為主導,將人事權(quán)、考核權(quán)、薪酬權(quán)交給各級董事會,薪酬執(zhí)行和兌現(xiàn)情況逐級備案管理。在實際執(zhí)行中,以薪酬委員會為主導,且三級薪酬委員會都由外部董事組成,外部董事“考核不放水、上面信任,激勵有手段、下面信服”。在考核制度上,要在大量調(diào)研和研究的基礎(chǔ)上確定,并且不斷完善。

2、 要細化考核指標。要發(fā)揮經(jīng)營指揮棒作用。比如說新興際華在經(jīng)理層市場化選聘之后,為了保證生產(chǎn)經(jīng)營上以發(fā)展質(zhì)量和效益為導向,年度業(yè)績和薪酬考核實行“利潤確定總薪酬、關(guān)鍵指標嚴否決”?？己瞬粌H僅要關(guān)注集團母子公司年度經(jīng)營的完成情況,更應通過考核使集團母子公司能夠著眼于整個集團的長期效益,將集團戰(zhàn)略貫徹下去。

黨建融合發(fā)揮政治優(yōu)勢

習近平總書記指出:“國有企業(yè)是黨領(lǐng)導的國家治理體系的重要組成部分,理所當然要堅持黨的領(lǐng)導”。

要將“雙向進入、交叉任職”原則納入集團母子公司領(lǐng)導體制。新興際華集團通過董事會、經(jīng)理層和黨委換屆,先從集團公司治理層面上落實,而后延伸到二級公司和三級企業(yè),三級企業(yè)設董事會的多數(shù)都由具備條件的董事長兼任黨委書記、不設董事會的由具備條件的執(zhí)行董事兼任黨委書記。

要將“黨管干部”原則納入集團母子公司重要人事管控決策流程。堅持把黨管干部原則和發(fā)揮市場機制作用結(jié)合起來,保障黨對干部人事工作的領(lǐng)導權(quán)和重要干部的管理權(quán),從公司治理機制和管理流程上予以細化、明確化,使黨組織在確定標準、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等方面充分發(fā)揮把關(guān)作用。要落實黨組織研究討論是董事會和經(jīng)理層決策重大問題的前置程序。在重大決策方面,企業(yè)黨組織要審核重大事項是否符合黨中央、國務院的要求,是否符合黨紀國法的規(guī)定,是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。為了確保在程序上可操作,流程上有保障,去年以來中國一重先后2次研究討論完善黨委常委會議事規(guī)則,落實黨組織研究討論是前置程序的具體要求。

幾點思考和體會

第一,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。習近平總書記強調(diào),要發(fā)揚釘釘子精神,一張好的藍圖一干到底。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展壯大的燈塔,確定下來后,企業(yè)各項工作都要緊緊圍繞戰(zhàn)略來實施,包括集團管控模式的設定、管理制度的匹配等。很多成功企業(yè)都是在清晰的戰(zhàn)略引領(lǐng)下一步步發(fā)展壯大。

第二,企業(yè)管控體系設計要與戰(zhàn)略充分結(jié)合。企業(yè)管控體系必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為先導,聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行。如果集團管控體系設計與戰(zhàn)略割裂脫節(jié),就會發(fā)生總部定位模糊,功能、權(quán)限界定不明,就會對建立有效的戰(zhàn)略管理體系、支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行、保證戰(zhàn)略目標及遠景規(guī)劃的實現(xiàn)產(chǎn)生很大影響。

第三,企業(yè)管控模式設計不宜過分追求標準化。除企業(yè)戰(zhàn)略之外,針對不同企業(yè)還要考慮如企業(yè)歷史沿革、組織文化等,這些因素對管控模式影響也很大。我們在職能管控與業(yè)務管控方式選取上,除了標準化設計之外,還需結(jié)合歷史及現(xiàn)狀、業(yè)務特點及關(guān)鍵價值鏈等諸多因素進行深入考量,其后方能統(tǒng)籌組織定位、設定管控準則與職能界面。

第四,集團管控與完善治理結(jié)構(gòu)要一體化銜接。以“管控”傳承“治理”、“治理”承載“管控”,在強化董事會治理結(jié)構(gòu)功能、完善集團管控體制的同時,將董事會運行機制與集團管控機制融為一體,以實現(xiàn)集團管控能力的全面提升。

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對整個集團未來發(fā)展的全局部署,管控體系建設離不開戰(zhàn)略的引領(lǐng)。企業(yè)在不同時期,采取的具體戰(zhàn)略不同,也要求有不同的管控模式來支撐。從實踐看,沒有任何兩個企業(yè)的集團管控體系是完全相同的。隨著我國國有企業(yè)集團化發(fā)展不斷深入,如何實現(xiàn)有效的集團化管控,提高國有企業(yè)活力、影響力、抗風險能力,還需要企業(yè)不斷地進行實踐與探索。(作者為中國一重董事長 黨委書記)