讓她壓力很大的是，那段時間，她還沒有把員工認識全，就會接到一份辭職書。更讓她沒底的是，剛開始她并不知道辭職員工的重要程度。有的同行在挖人時，只要每個月多給500元工資，有的技術(shù)工人就選擇跳槽，甚至有公司會承諾一次性給付3年的工資。

浙江實行“五水共治”后，蘭溪這個縣級市，印染企業(yè)從100多家，縮減至十幾家。她給記者算了一筆賬，蘭溪一年的坯布生產(chǎn)量在20億米，不少印染都需要去外地完成。如今，環(huán)保標準倒逼印染行業(yè)的門檻提高，父母和她商量后決定，買生產(chǎn)線擴大生產(chǎn)。

技術(shù)工人是關(guān)鍵。對于人才和工資，她與父母的管理思路也會產(chǎn)生分歧，童云霞覺得，有時候應(yīng)該多給一點工資；父母覺得，她定工資的標準太隨意。

童云霞與徐競是朋友，當?shù)貙τ诙呐囵B(yǎng)，父母都愿意讓子女從基層開始做起。

準備接班之前，徐競并不關(guān)心家里的企業(yè)，“實在實在枯燥了”。2012年，他從寧波大學畢業(yè)，進入公司擔任銷售經(jīng)理。

“很多銷售員空閑時，喜歡待在辦公室。”只要有空閑，他就會鉆在車間研究生產(chǎn)工藝，有不懂的就提問，“只有了解工藝，銷售的時候才更有底氣?！?/p>

與父輩相比，徐競在管理上認為要舍得花錢。他舉了一個例子，父輩們在生產(chǎn)中遇到問題，往往一竿子插到底，直接動手操作。而徐競覺得傳統(tǒng)的管理有些粗放，一定要精細化。他說服父親，找到網(wǎng)絡(luò)公司，投入了20萬元，開發(fā)了一套生產(chǎn)和銷售管理系統(tǒng)。

他們中有空降型的，在對中國式人情味的理解和感悟中成長。

在很多人眼里，1988年出生的周純讓人羨慕——父親一手創(chuàng)辦了7家公司，其中上市公司就有三個。從高中到研究生，他都在英國上學。2011年他回到公司上班，給父親做助理。

過了一年，周純成立了一家天然氣汽車公司，他空降到公司負責銷售和采購業(yè)務(wù)。之后，他還負責另外一家公司的投融資業(yè)務(wù)。

周純的接班之路算是順風順水，但是他也明白自己的短板，“我沒有從基層一步一步做起。如果在下面磨煉，無非只是培養(yǎng)吃苦精神。通過參與管理學習，我也能獲得經(jīng)驗。”周純自信地說。

說起為什么愿意接班，周純說：“更多的是一種承諾。2012年公司上市了，上市與不上市最大的區(qū)別，就是是否成為公眾企業(yè)，這是一個文化改變的過程?！?/p>

相比于在集團公司，他更喜歡在新成立的子公司，這里有一起成長的團隊，他可以按照自己的想法來做事情。周純坦言，接班之后他才感受到，在中國做企業(yè)沒有絕對的對與錯，這一點恰恰就是中國文化。

他管理的一家公司中有12個銷售人員，別看人不多，每年的銷售規(guī)模能達到十幾億元。為了讓公司運行更加規(guī)范，他拍板讓銷售人員使用一款手機軟件，每天可以寫總結(jié)，還可以看到定位。讓他沒想到的是，這一決策在執(zhí)行的時候碰了“軟釘子”——很多銷售人員不愿意。銷售人員晚上陪客戶吃完飯就很晚，為什么還要寫工作總結(jié)，為什么還要被定位？矛盾一下子就激化了。

回想此事，周純覺得當時的決策只看到了管理規(guī)范，但是忽視了人情味。于是，他提出的這一政策被卡在了中間，做也不是，不做也不是。最后，他讓公司的總經(jīng)理出面調(diào)解，規(guī)定了一事一議。既能讓自己的政策執(zhí)行，也能給銷售人員一個臺階下。

“做企業(yè)還是先講感情，再講業(yè)務(wù)?！敝芗兏锌f。