針對去產(chǎn)能、去庫存和去杠桿等供給側(cè)改革所存在的復(fù)雜為難，今年的《政府工作報告》明確，中央財政將安排1000億元專項獎補資金，用于職工分流安置。這一舉措，為推進供給側(cè)改革減輕了一定的壓力，凸顯出決策層推進供給側(cè)改革，加快經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的決心。

然而，最近紀實報道的武鋼職工萬志宏28年漫長的個人轉(zhuǎn)型案例，及12年有余的振興東北戰(zhàn)略至今尚未殺出一條血路等，警示不論是職工的分流安置，還是地區(qū)振興，乃至全局的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，單純的輸血和外科手術(shù)式幫扶，是遠遠不夠的。武鋼職員個體轉(zhuǎn)型的鮮活案例，才能使人真正感受到水與火、血與淚的苦澀和痛苦，才是刻畫過剩產(chǎn)能部門和東北振興計劃痛苦抉擇的真實寫照。

在這里，值得深思的是，究竟是什么遮蔽了大多數(shù)個體和許多大型國企的視野？

首先，當前國企制度體系缺乏對市場的敏感適應(yīng)能力，牽制了企業(yè)和職工的視野，影響了危機應(yīng)對能力。就國企員工而言，規(guī)模越大的國企，內(nèi)部分工越細化，企業(yè)辦社會問題一直尾大不掉，使依附于大型國企之上的職工，如同一個個被安置在生產(chǎn)和服務(wù)流程中的螺絲釘，數(shù)十年三點一線的近似封閉式工作生活環(huán)境，使許多大型國企的員工更多是單一技能性群體，生活在類似于“孤島”式環(huán)境，難以捕捉到全局，離市場較遠，增加了員工轉(zhuǎn)型難度。是為武鋼職工萬志宏歷經(jīng)28年轉(zhuǎn)型，至今仍為轉(zhuǎn)型奮斗的緣由之一。

就許多國企而言，大都處于壟斷或寡頭獨占的地位，在國內(nèi)生產(chǎn)要素資源市場化程度不夠、并非完全市場競爭等背景下，其客戶要么是同類系統(tǒng)的其他大型國企，要么其市場主要集中在廣義上的政府采購市場，市場營銷帶有典型的坐靠等思維，市場意識相對淡薄。同時，近年來國企的轉(zhuǎn)型升級，要么是沿著產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈進行上下打通式擴展，要么是涉入房地產(chǎn)等分享財富效應(yīng)、進行多元化擴展。這樣的轉(zhuǎn)型升級和多元化，在跨界技術(shù)變革下，容易給企業(yè)帶來巨大的長尾，增加企業(yè)真正轉(zhuǎn)型升級的困難。

顯然，近年來振興東北計劃成效有限，國企主導的重化工業(yè)遭遇全局性產(chǎn)能過剩等，都突出地映射出當前國企制度體系缺乏對市場的敏感適應(yīng)能力。

其次，跨界技術(shù)變革等對經(jīng)濟社會組織的解構(gòu)與重新建構(gòu)，加劇了重化工國企的轉(zhuǎn)型升級成本。隨著跨界技術(shù)的發(fā)展，新材料、新能源和新的眾包系統(tǒng)生態(tài)等的發(fā)展，正對傳統(tǒng)的材料、能源、工藝和生產(chǎn)組織形態(tài)產(chǎn)生日益突出的沖擊。同時，社會分工精細化、專業(yè)化，極大地降低了市場的交易邊際成本，進而變相抬高了企業(yè)的內(nèi)部組織協(xié)同的邊際成本。這些技術(shù)和經(jīng)濟社會組織生態(tài)的變化，降低了傳統(tǒng)行業(yè)的生命周期，增加了主要集中于要素資源和重化工的國企的轉(zhuǎn)型成本和風險。

總之，當前深陷產(chǎn)能過剩的國企在轉(zhuǎn)型中的青澀，是過度依賴規(guī)模投入型粗放經(jīng)濟發(fā)展模式的必然結(jié)果，是國企制度體系和員工缺乏對市場的敏感性適應(yīng)能力，及在新技術(shù)變革下暴露長尾的集中表現(xiàn)。因此，要有效地推動國企轉(zhuǎn)型升級，除中央安排1000億元的職工分流安置資金外，需打破壟斷，推動真正市場化改革，并順應(yīng)技術(shù)變革和社會分工的大趨勢，推進國企制度變革，提高國企對市場的敏感性適應(yīng)能力，提高國內(nèi)勞動力市場的活力，完善就業(yè)再培訓體系等。

□劉曉忠（財經(jīng)專欄作者、資深金融從業(yè)者）