多元化隱藏不少問題

多元化是當時新興企業(yè)的普遍特征，主要還是中國當時商品經濟剛剛起步，市場皆是供不應求。什么賺錢就做什么是當時中國企業(yè)家的普遍心態(tài)，企業(yè)的投資擴張沖動是一種常態(tài)。 萬科早期的多元化發(fā)展為其快速發(fā)展打下了基礎，萬科多元化的背后，隱藏了不少問題： （1）每個產業(yè)規(guī)模都比較小，市場占有率低，雖各產業(yè)銷售額之和上了一定規(guī)模，但公司整體盈利能力較差。 （2）各產業(yè)競爭能力都一般，在行業(yè)中欠缺競爭力。（3）所有產業(yè)業(yè)務都不穩(wěn)定，受經營季節(jié)性和宏觀調控影響很大，缺乏長期發(fā)展基礎。

階段三：“瘦身” 專業(yè)化經營

1993年，除房地產開發(fā)業(yè)務外，萬科其他業(yè)務的利潤率都開始明顯降低，在房地產業(yè)務中，除住宅地產之外的其它地產盈利能力都較弱。萬科最終決定，“從產權上開始梳理，并在管理上進行梳理統(tǒng)一，明確經營對象”，確立了以房地產為核心業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產的主導開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務。 1994年，在房地產的經營品種上，由房地產多品種向住宅地產集中，改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。1995年萬科已經形成以房地產為主導的業(yè)務架構，只是全資企業(yè)和合資合作企業(yè)數量大，分布于全國各地，管理難度不斷增加。1995底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營深、京、津、滬特別是深圳四個城市。在股權投資方面，從1994年起，萬科對在全國30多家企業(yè)持有的股份，開始分期轉讓。這一階段的萬科從多元化向專業(yè)化邁進，產業(yè)戰(zhàn)略向房地產繼續(xù)聚攏，產品戰(zhàn)略向住宅地產集中，區(qū)域戰(zhàn)略向京津滬深收縮，實現全方位“瘦身”。

優(yōu)化股權結構

除了為企業(yè)瘦身外，王石那幾年最迫切的想法就是優(yōu)化股權結構，而優(yōu)化股權結構最重要的一環(huán)，就是公司第一大股東的調整。自從1988年萬科進行股份制改造后，王石本人與老東家深特發(fā)的的磕磕碰碰關系維持了十多年。萬科希望打通增資擴股的渠道，獲得源源不斷的資金支持，但幾乎每次萬科擴股，第一大股東濃重的國企色彩就限制了萬科的發(fā)展步奏。王石始終覺得有“一只無形的手掌”約束著自己地產雄圖步伐。

華潤為萬科提供“通行證”

華潤的出現，是萬科股權改造的良好契機。2000年8月10日，萬科與中國華潤總公司及深圳經濟特區(qū)發(fā)展公司同時發(fā)布公告，萬科第一大股東股權轉讓協(xié)議正式生效，華潤總公司成為萬科第一大股東。有了華潤這張大牌，對萬科的異地收購和進一步擴張增加了一個“通行證”。