浙江省寧波市鎮(zhèn)海區(qū)招寶山醫(yī)療保健集團(tuán)總會計師 董飚

2016年，原國家衛(wèi)生計生委下發(fā)了《關(guān)于開展醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》；2019年1月10日，國家衛(wèi)生健康委又宣布將在全國同步啟動500個縣的醫(yī)共體試點(diǎn)工作。至此，2019年醫(yī)共體試點(diǎn)將進(jìn)入大范圍推進(jìn)階段。要使醫(yī)共體真正成為責(zé)任、服務(wù)、管理、利益和文化共同體，在醫(yī)共體內(nèi)部，建好一個財務(wù)中心，對各成員單位實(shí)行財務(wù)集中統(tǒng)一管理是前提。那么，醫(yī)共體的財務(wù)中心建設(shè)要注意哪些問題呢？

成員單位多 構(gòu)架要清晰

由于醫(yī)共體成員單位有縣級牽頭醫(yī)院，還有其他綜合醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（或鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院），有些還有民營醫(yī)院參與等，其多家法人單位的性質(zhì)、規(guī)模、特點(diǎn)、要求、地點(diǎn)都不一樣，財務(wù)核算、監(jiān)管與醫(yī)療收費(fèi)的難度都較大。中心的組織架構(gòu)必須保證其事權(quán)的科學(xué)劃分與實(shí)現(xiàn)分級管理的現(xiàn)實(shí)需要，還需注重會計人員未來的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?？梢栽谥行南略O(shè)會計核算組、醫(yī)療收費(fèi)組、規(guī)劃管理組三個班組。中心設(shè)主任一名，副主任兩名（其中一名分管會計核算組與醫(yī)療收費(fèi)組，另一名分管規(guī)劃管理組）。中心下設(shè)的三個組各設(shè)一名組長，但由于醫(yī)共體各成員單位的財務(wù)核算與監(jiān)管是集中辦公，而醫(yī)療收費(fèi)不能集中辦公，可以按醫(yī)共體體量大小，在醫(yī)療收費(fèi)組加設(shè)副組長一到兩名（其中一名分管牽頭醫(yī)院以外的綜合醫(yī)院，另一名分管社區(qū)衛(wèi)生中心或鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院收費(fèi)工作）。

財務(wù)狀況雜 家底得摸清

在醫(yī)共體成立之初，應(yīng)由醫(yī)共體管委會（理事會）或政府財政、審計、衛(wèi)生健康委等部門，對醫(yī)共體各個法人單位進(jìn)行一次清產(chǎn)核資審計工作。深入開展基本情況、財務(wù)狀況、資產(chǎn)管理和歷史債務(wù)問題全面清查與審計，摸清成員單位財務(wù)資產(chǎn)狀況，發(fā)現(xiàn)問題與不足，固定改革前后的財務(wù)數(shù)據(jù)，對于各公立醫(yī)院在過去發(fā)展建設(shè)過程中形成的債務(wù)， 按照“鎖定舊債、控制新債、明確責(zé)任、分類處理”的總體要求，摸清底數(shù)、清理核實(shí)，進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)與資產(chǎn)管理，健全制度，完善內(nèi)部控制措施，為以后的管理奠定良好基礎(chǔ)。

人員要到位 工作有銜接

一是做好人員劃轉(zhuǎn)。中心組建時，要按照“統(tǒng)一管理、分戶核算”的財務(wù)管理體制運(yùn)作程序，做好人員劃轉(zhuǎn)工作。二是做好工作交接。財務(wù)中心主任負(fù)責(zé)對會計、收費(fèi)人員的崗位交接工作做總體安排，并督促辦理相關(guān)接（移）交清單手續(xù)，原則上每位會計、收費(fèi)人員的監(jiān)交人為其直接的上一級負(fù)責(zé)人，并將接（移）交手續(xù)存入單位會計文書檔案備查。三是保證工作銜接。由財務(wù)中心主任負(fù)責(zé)及時對中心組建后的會計、收費(fèi)人員工作進(jìn)行分工，保證會計、收費(fèi)工作正常、持續(xù)進(jìn)行，尤其是對患者和臨床的財務(wù)服務(wù)不能因醫(yī)共體改革而有任何影響。

管理要規(guī)范 制度須先行

單位管理亂，首先是財務(wù)管理亂；單位效益差首先是財務(wù)管理差。新成立的醫(yī)共體，如果內(nèi)部財務(wù)管理制度不健全、不統(tǒng)一，將會引起財務(wù)管理混亂，造成醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的欠缺，影響醫(yī)共體的建設(shè)與發(fā)展。因此，醫(yī)共體財務(wù)中心，應(yīng)按照會計制度要求，盡快建立健全各項財務(wù)管理制度，特別是制訂內(nèi)部財務(wù)報銷、資金使用、財務(wù)監(jiān)管與風(fēng)險控制制度等，確保醫(yī)共體在推進(jìn)過程中有制度保障。

考核“一把尺” 績效應(yīng)統(tǒng)一

在確保財務(wù)基礎(chǔ)工作得到有效銜接后，必須建立健全適合醫(yī)共體特點(diǎn)，用于激勵內(nèi)部各成員醫(yī)院的統(tǒng)一的績效考核評價體系。在績效方案制定過程中，還需及時同步進(jìn)行醫(yī)共體崗位設(shè)置清理與規(guī)范、臨床與管理質(zhì)量控制與考核等工作。通過醫(yī)共體內(nèi)統(tǒng)一的績效考核與分配導(dǎo)向，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，助推醫(yī)共體各成員單位快速融合發(fā)展。