在很多人眼里，1988年出生的周純讓人羨慕——父親一手創(chuàng)辦了7家公司，其中上市公司就有三個(gè)。從高中到研究生，他都在英國上學(xué)。2011年他回到公司上班，給父親做助理。

過了一年，周純成立了一家天然氣汽車公司，他空降到公司負(fù)責(zé)銷售和采購業(yè)務(wù)。之后，他還負(fù)責(zé)另外一家公司的投融資業(yè)務(wù)。

周純的接班之路算是順風(fēng)順?biāo)撬裁靼鬃约旱亩贪澹拔覜]有從基層一步一步做起。如果在下面磨煉，無非只是培養(yǎng)吃苦精神。通過參與管理學(xué)習(xí)，我也能獲得經(jīng)驗(yàn)。”周純自信地說。

說起為什么愿意接班，周純說：“更多的是一種承諾。2012年公司上市了，上市與不上市最大的區(qū)別，就是是否成為公眾企業(yè)，這是一個(gè)文化改變的過程。”

相比于在集團(tuán)公司，他更喜歡在新成立的子公司，這里有一起成長的團(tuán)隊(duì)，他可以按照自己的想法來做事情。周純坦言，接班之后他才感受到，在中國做企業(yè)沒有絕對的對與錯，這一點(diǎn)恰恰就是中國文化。

他管理的一家公司中有12個(gè)銷售人員，別看人不多，每年的銷售規(guī)模能達(dá)到十幾億元。為了讓公司運(yùn)行更加規(guī)范，他拍板讓銷售人員使用一款手機(jī)軟件，每天可以寫總結(jié)，還可以看到定位。讓他沒想到的是，這一決策在執(zhí)行的時(shí)候碰了“軟釘子”——很多銷售人員不愿意。銷售人員晚上陪客戶吃完飯就很晚，為什么還要寫工作總結(jié)，為什么還要被定位？矛盾一下子就激化了。

回想此事，周純覺得當(dāng)時(shí)的決策只看到了管理規(guī)范，但是忽視了人情味。于是，他提出的這一政策被卡在了中間，做也不是，不做也不是。最后，他讓公司的總經(jīng)理出面調(diào)解，規(guī)定了一事一議。既能讓自己的政策執(zhí)行，也能給銷售人員一個(gè)臺階下。

“做企業(yè)還是先講感情，再講業(yè)務(wù)。”周純感慨說。

前幾年，有人直接拉著行李箱，里面裝著600萬元現(xiàn)金來找周純買工程車。對方提出的要求只是“晚上直接把車提走”。

“要是在以前，這樣的土豪行為我一定不理睬，我又不差這些錢。”周純直言，如今，他更多地會考慮對方的感受。他的處理辦法是，晚上請對方吃飯喝酒，敞開心扉與對方聊人生聊理想，甚至不太江湖的他，還與對方稱兄道弟。

“水災(zāi)把設(shè)備淹掉了，我們也在恢復(fù)生產(chǎn)，老哥能不能幫我們一把，現(xiàn)在讓我們交車實(shí)在有點(diǎn)難。”周純說話時(shí)盡量放低姿態(tài)，最后對方不僅同意了，而且還把錢也留下了。禮尚往來，交車的時(shí)候，他特地送了對方一些輪胎和配件。

周純對接班過程輕描淡寫地評價(jià)：“目前看效果還不錯，比預(yù)想要好。”