新浪科技：除了BAT和下半場，現(xiàn)在更受關(guān)注的應(yīng)該是資本寒冬，很多基金都不投錢了，沒錢燒了，你怎么看一個企業(yè)的核心競爭力問題？

陳大年：最近看到很多反思，有的說自己融資能力太差，資金才是一個公司的核心競爭力，有些人說資金不是，科技才是核心競爭力，但是我覺得，其實文化才是核心競爭力，公司的管理機制才是核心競爭力。

騰訊他有錢吧？有用戶量吧？它有技術(shù)吧？但是坦率的說，如果沒有一個很好的學(xué)習(xí)文化，沒有一個很好的內(nèi)部競爭的機制，沒有給大家提供一個公平開放的試錯的體系的話，微信就不會出現(xiàn)在它里面，如果微信沒有誕生在騰訊體內(nèi)，騰訊也會迅速倒下。

微信誕生在騰訊內(nèi)部，事實上是一個偶然的必然，就是它的內(nèi)部的管理機制，促使他們內(nèi)部比任何公司更早的孵化出下一代正確的產(chǎn)品。所以制度和文化才是企業(yè)最大的核心競爭力，這也是大部分互聯(lián)網(wǎng)公司與騰訊最大的差距。

但文化和管理機制這東西很慢，你要耐得住寂寞，一點點來，畢竟不可能一出來就成了，你要讓很多人一下子改變他的一些觀感，一些看法是需要時間的。比如上海的人才環(huán)境，因為上?；ヂ?lián)網(wǎng)這些年比較沉默，所以很多科技人才都不愿意在上海工作，那我每一年都努力地一點點去改變大家的看法。但我也沒預(yù)期過今天做了明天就見成效，下定決心，踏踏實實做他個五年十年，就能改變技術(shù)人員的看法，讓他們來上海工作。馬云當(dāng)時把所有的技術(shù)人員往杭州引的時候也花了很長時候。所以這種文化和機制，其實是很需要耐心的事情，都是需要耐得住寂寞的。

新浪科技：我注意到你們在用EMT(企業(yè)管理委員會)管理公司，還有輪值總裁，這在一個成立三年的初創(chuàng)公司里很少見，能分享一下這方面的思考么？

陳大年：“輪值總裁”和EMT，其實是任正非想出來的的辦法，還有一家公司，科大訊飛也在采取輪值總裁制度。實際上我覺得騰訊也有類似的辦法在，我個人感覺騰訊的管理機制也參考了很多華為的經(jīng)驗。

這是最重要的一種管理模式，關(guān)系到人才梯隊做得厚不厚的問題。效果是顯著的，就像我們公司，今天我可以心里比較踏實。如果我懶了想休息，就能夠很容易的找到人交給他管理一段時間。索性就做個輪值總裁，一人當(dāng)一段時間。

我們最有特色的部分是輪值總裁的選舉，每次都是他們自己在公司演講，演講好之后，員工和EMT投票，然后票選出輪值總裁。

不過現(xiàn)在還沒有給員工一人一票的權(quán)限，這是一個階段問題，因為民主選舉有一個很大問題，它和我們做統(tǒng)計是一樣的，人數(shù)太少的時候就會偏差。我們現(xiàn)在的員工數(shù)只有一兩百號人，很容易出現(xiàn)偏差，可能不一定能代表最公正的結(jié)果，所以在我沒有非常清晰地認(rèn)知到我們員工的每一票都非常的公正之前，我不會把最多的票放下去，但是當(dāng)我們已經(jīng)形成這個基礎(chǔ)的時候，就會把最多的票放給員工。

比如說公司未來發(fā)展到像騰訊有幾萬名員工，我覺得這個時候就可以了，因為幾萬人已經(jīng)很少有一個人能左右整個大方向了。而現(xiàn)在一百多人，說得難聽點，哪個候選人私底下找五十個人吃個飯，結(jié)果就改變了，所以這是一個體制的問題，我在公司內(nèi)部也一直在跟他們強調(diào)這個東西，我現(xiàn)在為什么有些東西不給你，我也跟他們講得很明白。

有時候發(fā)生了一些事情，你明明可以很坦誠地出來溝通，覺得公司有某個策略是不對的，只要很坦誠地出來溝通，最后你會發(fā)現(xiàn)是你誤解了，但是你不出來溝通，就在下面嘀嘀咕咕地私下說小話，然后搞得一群人全誤解了，如果有這樣的人出現(xiàn)，為什么會給你票？因為你拿票的時候根本不負(fù)責(zé)任。

“老板的主要工作是做好裁決”

所以我一直在公司內(nèi)部強調(diào)這種文化：大膽的說出來，是我錯了的話我會接受你的意見。我們公司要整個徹頭徹尾地形成這種文化，要做到各種躲在下面的東西在我們公司無法生存的時候，那我就可以把票全部放出去。

但是這個文化是需要點時間的。因為我們過去所熟知的辦公室政治，你看過《杜拉拉升職記》，其實里面充斥著大量的這種東西，現(xiàn)在我一點點在糾正這種東西?，F(xiàn)在大家每次選舉的參與感，我都會推動，允許員工直接提問題，要求候選人現(xiàn)場做答。我們第一次選舉的時候沒有人提問，但是上一次提問的人就特別多，這個文化就在慢慢的建立起來。等到整個文化被建立起來的時候，就會徹底放下去。

我一直相信的一個點——老板的主要工作是要做好裁決，而且老板最重要的工作就是給每個員工正確的評價，并且給他應(yīng)得的、正確的收益。老板做好這一點就OK了。

因為老板再聰明，總比不過這么多員工一起動腦子。我們以前就說三個臭皮匠頂個諸葛亮，所以老板只要躲在后面，耐心給大家做公正的評價，并且根據(jù)評價做出公正的獎勵，最后公司是一定會變得越來越好。

你看，馬化騰多久沒做業(yè)務(wù)了？馬云多久沒做業(yè)務(wù)了？你看過丁磊做什么業(yè)務(wù)？所以我現(xiàn)在正在努力地學(xué)習(xí)，我也不做業(yè)務(wù)。

我現(xiàn)在只做兩件事情，第一件就是設(shè)立制度，讓每個人可以被公正的對待。第二個就是防止對公司造成不可逆的摧毀性的傷害發(fā)生。

如果這件事情會對公司造成損害，但是公司承受得住，我不會說話，這件事情我看他做錯了也不會說話的，就是要讓這些人錯一次，他下次就對了。

有的時候真的是這樣，一個人什么事情你都幫他想好，那這個人進(jìn)步就很慢，你就讓他自己出來闖，他進(jìn)步就很快。所以我現(xiàn)在一直在塑造這個環(huán)境，讓我們的員工可以有大量的試錯的機會，去驗證自己的想法，老板講的話講得再多都不如自己走一遍來得深刻。

新浪科技：我?guī)状温牭侥闾岬焦静荒芴疵懿荒苤v講你怎么考慮的？

陳大年：我們這些人讀書的時候，受到的教育里講的都是勤勞致富，是用別人喝咖啡的時間來學(xué)習(xí)。然后到互聯(lián)網(wǎng)的時候，就說互聯(lián)網(wǎng)是一個光速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，日新月異，人的生活節(jié)奏都變快了。

那最后的結(jié)果是什么？就是所有人都在拼命地跑，這其實是一個挺殘酷的行業(yè)，一開始成立公司就很辛苦，但是這是一個時代的特征，過去的時候拼命一定程度是合理的，因為這行業(yè)很新，什么東西都是新的，所以要趕快跑，只有這樣才能贏。

但今天這個時代，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸進(jìn)步，并且相對成熟。用一個說法就是“都是套路”，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)各種模式慢慢成熟的時候，我覺得我們其實應(yīng)該開始拋棄這種靠拼命取得勝利的方式。

我自己在2006年到2008年之間身體變很差，原因就是以前很拼命，導(dǎo)致身體情況變得糟糕。那時候我就開始反思，發(fā)現(xiàn)過去有很多的看法，當(dāng)它過了六年八年你再去看的時候，意義并沒有我們當(dāng)初想象的那么大。

比如，你總覺得這個時間點如果不抓住，就完了，這個市場就不屬于我了。如果不是過去我們抓緊時機拼命工作，那么就沒有今天的成果。所以我們一直在很高強度的工作，從老板到員工，都拼命地工作，來尋求自己的優(yōu)勢。

但若干年之后，當(dāng)你再回頭去看的時候，你會發(fā)現(xiàn)，其實已知的一線二線互聯(lián)網(wǎng)公司，他們的成功都只是幾個很重要的點，那幾個點就能決定他們的成功，而其他很多做的事情，最終對這個公司的價值，只不過是多賺了幾塊錢。

當(dāng)然有的人會說，多賺幾塊錢也很重要，但是你回過頭來看，對一個有長遠(yuǎn)發(fā)展訴求的公司來說，多賺幾塊錢并不是它的核心需求。

有的時候你今天多賺了幾塊錢，可錢總是要花掉的，也許明天花掉就沒了。但是你這個點如果踩對了，就可以成為一家非常偉大的公司?；仡^去看一下騰訊、阿里，你會發(fā)現(xiàn)他們雖然是幾千億的公司，但是過去十幾二十年，騰訊和阿里很多工作也只是錦上添花，也許只要踩對幾步，或者抓住幾個點就可以做成這樣子。

所以這時候我就會想，我們有必要像過去一樣，靠大量的堆積去完成一次創(chuàng)業(yè)嗎？我們有沒有可能是通過一些好的手段和策略，讓公司在一個比較慢的工作節(jié)奏下面依然能夠取得很好的成績？

如果這樣子思考問題，我們就會發(fā)現(xiàn)，其中最重要的是兩個字——節(jié)奏，即你要在合適的時候做合適的事情。

“你選擇的時間的正確性，才決定了你能否贏?！?/strong>

有的時候一件事情你想的是對的，但是你推出得過早，也得不到好結(jié)果。零幾年的時候有一本韓國人寫的書叫《藍(lán)?！罚恢痹趶娬{(diào)，如果找到差異化你就能贏，但實際上這不是絕對的，你選擇的時間的正確性，才決定了你能否贏。

所以有時候你推出的早，但是你沒有準(zhǔn)備好，于是最后勝利的不是你。有的時候，你可能看到的時候很晚，但是你準(zhǔn)備充分，各個東西都準(zhǔn)備得好，最后依然贏了，就是這樣的節(jié)奏。

今天我們思考的角度，是試圖讓我們這個公司能夠進(jìn)入到美國公司的工作狀態(tài)。我們以前經(jīng)常會遇到一些在美國工作的人，很不能理解，他們會因為感恩節(jié)而拒絕工作，我們就會說感恩節(jié)怎么能不干活？

我們的春節(jié)、中秋都是賺錢的好時機，這是最應(yīng)該加班的時候呀。但是他們不干活，或者有時候通電話，對面說，他要休兩個禮拜假，回來之后再工作。當(dāng)時我們會有一個非常強烈的感覺，認(rèn)為這群人肯定以后做不過我們的，因為他們這么懶，我們這么努力。

但過了十年以后，你發(fā)現(xiàn)世界上最牛的互聯(lián)網(wǎng)公司，依然大部分都在美國。我就在想，美國人取得成功的秘密是什么？我們是不是應(yīng)該選擇美國式的創(chuàng)新節(jié)奏？

我的想法就是避免去做那些錦上添花的事情，而把所有的力量全部集中在最核心的要點上面，通過做好要點，來讓整個公司進(jìn)步。這種工作狀態(tài)非常溫和，但依然能取得很好的成績，而這種溫和本身就是一種力量。

過去我們經(jīng)常會這么選擇，比如我們有三條路，我們就會三條路都走一遍。因為這樣似乎不會錯過所有重要的節(jié)點，還能有錦上添花的效果。但真正的問題是，在這個時候，你的所有的精力和體力都全部耗出去了，這時候你遇到任何一件意料之外的事情的時候，你完全沒有額外的時間和體力去解決這個意料之外的問題。

所以溫和地做事情，本身就是這樣一個理念，代表的是你行有余力，有足夠的備份可以幫你處理一切意料之內(nèi)和意料之外的事情。