騰訊的廣州團(tuán)隊(duì)有四款業(yè)內(nèi)第一的產(chǎn)品,你一定猜得到有微信,也可能猜到有QQ郵箱,你猜不到的可能是QQ同步助手和騰訊手機(jī)管家。

在廣州中山大道上,一座舊式大樓里,正是騰訊廣州研發(fā)中心最早的辦公樓。這個被業(yè)內(nèi)喚為“廣研”的地方,最早是由兩個收購而來的團(tuán)隊(duì)發(fā)展起來的,一個屬于神級人物張小龍,而另一個屬于此前幾乎從未在公眾場合露面、現(xiàn)任騰訊無線安全產(chǎn)品部副總的吳宇。

2005年張小龍和Foxmail被博大打包出售給了騰訊,三年后,做MyTT (做手機(jī)信息備份的一款數(shù)據(jù)同步軟件)的吳宇帶著他的5人團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品也“被收購”進(jìn)了騰訊。

小團(tuán)隊(duì)被BAT收購之后如何快速融入,并在新的體系環(huán)境下快速成長,在細(xì)分領(lǐng)域沖到行業(yè)第一,已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)關(guān)注和思考的一個熱門話題。而吳宇所帶領(lǐng)的騰訊手機(jī)管家,五年實(shí)現(xiàn)的逆襲無疑是一個可供參考和研究的樣本。

產(chǎn)品先行搶時間

彼時吳宇還算是騰訊3G產(chǎn)品部的人,與張小龍的QQ郵箱部門在同一個樓層辦公。2010年9月20日,“QQ安全助手1.0版”上線,和同年出生的微信的一炮而紅相比,吳宇用的時間更長些。在手機(jī)安全領(lǐng)域的一篇“血?！敝?五年時間,騰訊手機(jī)管家實(shí)現(xiàn)從0到超8億的用戶量,日活躍用戶數(shù)近億,悄然躍居行業(yè)第一。

2015年8月24日,騰訊手機(jī)管家團(tuán)隊(duì)在廣州紅專廠創(chuàng)意園內(nèi)舉辦了內(nèi)部慶功宴。當(dāng)日,400多名工程師把一間舊廠房擠得滿滿當(dāng)當(dāng),四周的白墻上投影著“W e are the cham -pion”的字樣。平時不怎么愛說話的吳宇有點(diǎn)激動,他回憶道:“2010年8月4日早上10點(diǎn),我簽發(fā)了1.0版本,下午收到了許多電話,說你們這么簡單發(fā)出來行么?但是,快下班時的一個電話改變了我,丁珂(騰訊公司副總裁)說——— 既然發(fā)了就發(fā)了,但是要做好用戶的反饋,我支持你!于是就有了‘手管’五年來一起走過的日子?！?/p>

這并不是個循規(guī)蹈矩的故事。

“被收購”進(jìn)去的吳宇并沒有在騰訊總部待很久,所以始終保持著一個創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在帶團(tuán)隊(duì),而不是一種打工的心態(tài)來開發(fā)產(chǎn)品?！皠?chuàng)業(yè)心態(tài)就是把所有事當(dāng)成自己的孩子。更愿意在做好現(xiàn)有事情的同時去尋找一個創(chuàng)新的機(jī)會。覺得方向?qū)蜁プ?先做好再向老板匯報(bào),而不是完全按照流程走?！眳怯钪毖?。對于吳宇來說,創(chuàng)新機(jī)會來的時候,做出來才是最重要的。“我怎么能夠把這個東西說服老板,讓我拿到許可證。其他人通常的做法是寫個方案、PPT跟老板匯報(bào),我是做好客戶研究,用dem o(產(chǎn)品小樣)說服老板。老板審核的時候,我已經(jīng)把我自己想法實(shí)現(xiàn)。更極致一點(diǎn),dem o會給用戶測試。我們以用戶價值為依歸,從用戶反饋、體驗(yàn)來說服老板?！?/p>

馬化騰曾經(jīng)在內(nèi)部說過,很多騰訊產(chǎn)品你只看到它出來的那一刻,但是你沒有看到被它墊到腳底下的那些團(tuán)隊(duì)。

事實(shí)是,騰訊手機(jī)管家第一個版本出來的時候,騰訊內(nèi)部共有3個團(tuán)隊(duì)一起競爭。當(dāng)時因?yàn)轵v訊對于安全非常重視且急迫,上層給予了團(tuán)隊(duì)更自主的發(fā)揮空間和更特殊的支持?！坝械膱F(tuán)隊(duì)風(fēng)格是說先做報(bào)告、做調(diào)研,交給總辦那邊一個清晰的分析。有的團(tuán)隊(duì)可能就是各層匯報(bào),看看能不能去拿一個許可證?！彬v訊無線安全產(chǎn)品部助理總經(jīng)理劉方敏回憶稱,“我們團(tuán)隊(duì)的做法是,OK,我先去做一個版本出來,直接讓領(lǐng)導(dǎo)看到產(chǎn)品形態(tài)然后再爭取領(lǐng)導(dǎo)拍板?！?/p>

而騰訊無線安全產(chǎn)品部高級工程師王慶則回憶說,“當(dāng)時有個部門很有氣勢,說準(zhǔn)備投100號人來做這個事情,我們當(dāng)時只有兩個人。我都不知道吳宇為什么說要往這個領(lǐng)域搞,當(dāng)時完全是一片血海啊,他說做吧,我就說好吧。當(dāng)時吳宇說如果做到市場50%,我就送iPad。2010年的時候,大家覺得有個iPad還是挺能‘裝’的?！?/p>

類似的情景也發(fā)生在微信團(tuán)隊(duì)。同樣是這一年,騰訊內(nèi)部還有另外兩個團(tuán)隊(duì)也在開發(fā)類微信產(chǎn)品,最后也是位于廣研的張小龍帶著他的微信團(tuán)隊(duì)成功出線。

吳宇認(rèn)為,他和張小龍都是幸運(yùn)的,碰到從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮,每一次浪潮的更迭總會出現(xiàn)一些基礎(chǔ)的應(yīng)用,而他們剛好遇到了這個機(jī)會,又把這些最基礎(chǔ)最核心的應(yīng)用做了出來。

而在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代,時間就是一切。

爭取資源和適應(yīng)流程

易觀智庫最新發(fā)布的《中國手機(jī)安全應(yīng)用市場季度監(jiān)測報(bào)告2015年第3季度》顯示,騰訊手機(jī)管家以42.0%的活躍用戶覆蓋率名列安全應(yīng)用市場榜首。

在今天的吳宇看來,當(dāng)年在老板沒有同意的前提下發(fā)布產(chǎn)品,其實(shí)是其轉(zhuǎn)型之后并不成熟的一個表現(xiàn)。但卻是因?yàn)檫@個契機(jī),成就了今天的產(chǎn)品能力和生態(tài)日漸豐富的移動安全生態(tài)圈。

“當(dāng)時騰訊手機(jī)管家1.0版本發(fā)布后,我也不知道接下去該怎樣,這個時候就開始想怎么去尋求到組織的幫助,無論是在資源,還是人力等方面怎么能夠獲得更大的支持。這是第一個大的心態(tài)轉(zhuǎn)變?！?/p>

2010年9月,當(dāng)時還叫“Q Q安全助手1.0版”的版本正式上線,11月下載量達(dá)到了100萬。復(fù)盤這個過程,就是吳宇學(xué)習(xí)平衡內(nèi)部創(chuàng)新和正常管理的一個節(jié)點(diǎn)。

當(dāng)時吳宇所在的團(tuán)隊(duì)叫3G產(chǎn)品中心,3G產(chǎn)品中心是做手機(jī)QQ的,在這方面有資源優(yōu)勢。吳宇和騰訊無線安全產(chǎn)品部運(yùn)營總監(jiān)葛明一起去深圳,和手機(jī)Q Q的運(yùn)營同事溝通如何去調(diào)配資源。最后達(dá)成的方案是,針對遇到安全問題的QQ用戶出現(xiàn)彈窗引導(dǎo)下載。

“這個過程讓我學(xué)會了怎么去找資源。不是像以前創(chuàng)業(yè)的時候我想怎么干就怎么干,而是換位思考‘我們希望怎樣,你能夠配合我們到怎樣’。”

因?yàn)槎荚灿趶V州同一棟辦公樓,又有類似的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,吳宇和張小龍?jiān)羞^多次交流。吳宇透露,他和張小龍都用了1-2年去解決遭遇的同一個瓶頸———創(chuàng)業(yè)的時候做一個決定很簡單,當(dāng)進(jìn)到大公司后有想法需要老板審批后才能運(yùn)作,這個過程不像以前創(chuàng)業(yè)那么自由。“不適應(yīng)肯定有。在小團(tuán)隊(duì)的時候3-5個人討論下,覺得OK就開干;在騰訊是討論完立項(xiàng)+規(guī)劃+迭代開發(fā)+不停測試。剛開始的時候我們想要快,后來我們懂得,慢就是快,更好地規(guī)范做事的方式,是可持續(xù)、可沉淀的?！?/p>

現(xiàn)在大環(huán)境是,有越來越多的企業(yè)會被BA T收購,納入各自的版圖,進(jìn)行業(yè)務(wù)融合。

在吳宇看來,“這是從創(chuàng)業(yè)到打工轉(zhuǎn)變的過程軸,要么適應(yīng),要么改變。我們屬于并購團(tuán)隊(duì),并購和投資不同,這意味著我們是要融入騰訊。如何在尋求上層資源支持的同時保持自由發(fā)揮,在這個過程中我領(lǐng)悟到什么叫‘既是限制也是保護(hù)’,能夠適應(yīng)得了這個制度,你會發(fā)現(xiàn)制度之下能夠獲得更多的資源協(xié)同支持。”

吳宇坦言,進(jìn)入騰訊后還有一個很大的好處是,他只需要專注于打磨產(chǎn)品,其他的外部協(xié)調(diào)和溝通的事情基本都由其上級騰訊無線安全產(chǎn)品部總經(jīng)理胡振東處理。而在創(chuàng)業(yè)公司的時候,內(nèi)外事務(wù)都必須他分配精力親自參與。

大團(tuán)隊(duì)拆小 保持靈活性

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有本流行的書叫做《創(chuàng)新者的窘境》,它里面一個核心的觀點(diǎn)是說一個新的業(yè)務(wù)是不可能出現(xiàn)在一個業(yè)務(wù)很成熟的大公司里面的,因?yàn)樾碌臉I(yè)務(wù)和成熟的業(yè)務(wù)沒有辦法爭資源,而且大的公司看不上一個小的產(chǎn)品。事實(shí)證明并非如此。

對于騰訊手機(jī)管家來說,最初被收購的團(tuán)隊(duì)只有5個人,做同步助手;1年后做Q Q通訊錄,一直到發(fā)展到10余人的團(tuán)隊(duì),啟動QQ安全助手(騰訊手機(jī)管家1.0版本)項(xiàng)目,現(xiàn)在整個團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到300多人。

從小團(tuán)隊(duì)到大團(tuán)隊(duì),從試驗(yàn)性項(xiàng)目到成熟產(chǎn)品,如何保證創(chuàng)新的靈活性,是每一個管理者都必然要面對的問題。當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到快200人的時候,吳宇一度發(fā)現(xiàn)溝通和試錯成本正在增加?！耙郧耙粋€人可以完成的事情,現(xiàn)在需要分到3個人去做。很多事情需要在研發(fā)和產(chǎn)品之間,產(chǎn)品和運(yùn)營之間去溝通協(xié)同?！蓖粫r期,外界的憂患比較大,BA T都相當(dāng)重視安全領(lǐng)域的研發(fā),也會有對手來這里挖角。這么多人如何保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)?

吳宇和他的團(tuán)隊(duì)決定進(jìn)行組織架構(gòu)的改革。把大團(tuán)隊(duì)拆分成小團(tuán)隊(duì),把150個人分成10個FT(FeatureTeam ),每個FT研發(fā)、運(yùn)營、管理角色齊全?！案鱾€F T之間競爭,以前的普通員工、項(xiàng)目經(jīng)理就成了FTO,FTO相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)公司的CEO,我通過這樣的形式來恢復(fù)團(tuán)隊(duì)活力。后來整個公司都以我們做標(biāo)桿,實(shí)現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)化。”

據(jù)騰訊無線安全產(chǎn)品部產(chǎn)品總監(jiān)曾星透露,2015年騰訊手機(jī)管家中一個專做W iFi一鍵鏈接的FT,就實(shí)現(xiàn)了從零開始搭建過億優(yōu)質(zhì)公共W iFi熱點(diǎn)庫。

所謂在過程中逐漸找到平衡點(diǎn),就是一面能夠適應(yīng)流程,還能堅(jiān)持走自己的路。