新華社北京11月30日電 題：混合之后怎么改？3家混改試點的樣本觀察

新華社記者王希

作為國企改革的重要突破口，近年來國有企業(yè)混改進入步伐加快、領(lǐng)域拓寬的新階段。來自監(jiān)管部門的數(shù)據(jù)顯示，目前國企主要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)都已經(jīng)實現(xiàn)混合。

完成“混”的任務(wù)之后，如何向縱深推動“改”的攻堅？中國聯(lián)通、海航物流、海康威視等試點企業(yè)將產(chǎn)權(quán)變革與體制機制創(chuàng)新結(jié)合，一系列各具特色的實踐探索值得關(guān)注。

中國聯(lián)通：要引資，更要引智

由于打響了央企集團層面混改的“第一槍”，中國聯(lián)通的改革動向一直廣受關(guān)注。

據(jù)了解，以今年初混改后新一屆董事會召開首次會議為起點，中國聯(lián)通“混改元年”開局良好——前三季度主營業(yè)務(wù)收入2000億元，增幅從2015年同期的-5.3%轉(zhuǎn)至6.5%，領(lǐng)先行業(yè)增長水平；盈利改善更明顯，利潤額突破百億元，增幅達95.9%。

經(jīng)營業(yè)績“V”型反轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，是在混改中重視優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、加強戰(zhàn)略協(xié)同。

根據(jù)改革方案，混改后聯(lián)通集團持有A股公司股份降至36.7%，引入的14家戰(zhàn)略投資者、公眾股東以及員工限制性股票激勵計劃分別持有35.2%、25.5%和2.6%的股份。

市場人士分析認為，這種安排既保持了國有資本控股，又能破解國有股“一股獨大”問題，使股權(quán)有效制衡成為可能。

中國聯(lián)通總會計師朱可炳說，混改后企業(yè)新一屆董事會由13人組成，8位非獨立董事中中國聯(lián)通派出3人，包括騰訊、阿里、京東、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的戰(zhàn)略合作伙伴派出5人，使引入的戰(zhàn)略投資者有決策權(quán)、發(fā)言權(quán)，還成立了發(fā)展戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核、審計等專門委員會。

多元化業(yè)務(wù)背景的董事會，視角和思維與之前相比有很大不同。同時，企業(yè)注重發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的商業(yè)智慧，在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同上發(fā)力。

例如，在公眾消費市場，中國聯(lián)通首創(chuàng)電信企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)低成本獲取用戶的融合營銷新模式，截至今年9月份新模式發(fā)展的用戶超過8730萬戶。

同時，企業(yè)還將自身技術(shù)、品牌和客戶優(yōu)勢與騰訊、阿里技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合，推出了中國聯(lián)通“沃云”品牌及相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)。前9個月，企業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)收入同比增長35.7%，占主營業(yè)務(wù)收入的8.7%，成為帶動公司業(yè)務(wù)增長的新動能。

東航物流：大刀闊斧推進“三項改革”

體制機制的束縛，曾是國有企業(yè)東航物流公司最大的困擾：工資薪酬不能隨業(yè)績增長而提高，企業(yè)留不住人，公司管理層難以自主經(jīng)營決策。

2015年9月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》，提出結(jié)合電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領(lǐng)域改革，開展放開競爭性業(yè)務(wù)、推進混合所有制改革試點示范。東航物流成為民航領(lǐng)域首家混改試點。

引進戰(zhàn)略投資者，核心員工持股，建立完全市場化的薪酬管理體系、激勵機制和約束機制等一系列力度空前的改革舉措不斷鋪陳開來。

“按照市場化原則全員‘脫馬甲’，重新簽訂完全市場化的勞動合同。”東航物流總經(jīng)理助理萬巍表示，企業(yè)在中高層管理人員中推行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“一人一薪、易崗易薪”目標，對職業(yè)經(jīng)理人和全體員工實行完全市場化薪酬分配與考核機制，真正打破了“大鍋飯”。

從“要我干”到“我要干”，改革的效應(yīng)很快顯現(xiàn)——東航物流經(jīng)營業(yè)績持續(xù)創(chuàng)歷史新高，去年總營收及利潤同比分別增長31.7%和72.8%，今年前三季度營收及利潤分別增長42.91%和11.86%。

萬巍說，今年企業(yè)又入圍了國企改革“雙百行動”試點單位，將力爭在混改、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵機制以及解決歷史遺留問題等方面進一步有所突破。

海康威視：強化激勵，釋放活力

混改是不是能有效推進，創(chuàng)新能不能實現(xiàn)飛躍，關(guān)鍵在于能否調(diào)動人的積極性。全球安防行業(yè)龍頭企業(yè)海康威視的管理者們對此深有體會。

作為國有控股企業(yè)中少有的中外合資混合所有制企業(yè)，海康威視在2012年、2014年和2016年連續(xù)實施三期限制性股票計劃，分別占授予時點公司總股本的0.43%、1.32%和0.86%，激勵對象傾向于基層骨干員工，有效提升了研發(fā)、市場等人才隊伍的穩(wěn)定性。

員工股權(quán)激勵之外，建立健全內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機制是海康威視改革創(chuàng)新的另一大亮點。

據(jù)介紹，2016年企業(yè)引入核心員工跟投創(chuàng)新業(yè)務(wù)機制——在互聯(lián)網(wǎng)視頻、汽車電子、機器人及其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，公司和員工以6:4的股權(quán)比例共創(chuàng)子公司，使一大批核心員工和技術(shù)骨干成為與公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的 “事業(yè)合伙人”。

“無論是傳統(tǒng)股權(quán)激勵方案，還是實施員工跟投機制，我們在發(fā)展過程中始終堅持不斷探索和創(chuàng)新發(fā)展機制、管理機制、分享機制，最大程度調(diào)動人才的積極性。”海康威視董事長陳宗年說。

實踐證明，這些改革舉措為企業(yè)打造新的增長極，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

截至今年6月，智能家居業(yè)務(wù)占企業(yè)總營收比重已達3.48%，同比增長超五成。與此同時，海康威視已連續(xù)七年蟬聯(lián)IHS全球視頻監(jiān)控市場占有率第1位，2001年創(chuàng)立至今營業(yè)收入年復(fù)合增長率達62.21%。