十九大報告強調,必須堅定不移貫徹創(chuàng)新發(fā)展理念。創(chuàng)新靠什么?靠發(fā)現(xiàn)、靠觀察,全是頭腦在運算。所以,哪里解放人的頭腦,哪里對人信任、對頭腦信任,哪里就會成為創(chuàng)新的集中地。

創(chuàng)新強調的是精神狀態(tài),而非死的知識。我們一定要扭轉過去不正確的觀念,要把中國人、中國企業(yè)的創(chuàng)新潛力挖出來。要敢于設想,比如讓汽車飛,從停車場出來就飛上去,飛到頂樓停下;又如,幫助全球幾百萬盲人,通過舌頭和“電子冰棍”,把外部的圖像從舌頭底下進入大腦,然后在大腦里成像,就能看見了。這些事我們覺得“離譜”,發(fā)明出來后就能嘗到甜頭。

有哪幾條路線可以實現(xiàn)創(chuàng)新呢?我認為,有上行、下行兩條路線。大家最熟悉的是上行,從產品里找痛點,然后找技術改進,技術如果改不動,就去尋找基礎科學當中未曾引起重視的原理。常規(guī)的科學研究、創(chuàng)新都是上行的。我舉個非常有意思的例子。以前,歐洲的剃須刀是刀頭、刀片一體的,非常貴。美國的企業(yè)家善于把歐洲的奢侈品變成大眾用品,吉列先生把剃須刀一分為二,刀頭重復使用,刀片是一次性的,成本就非常低了,適應工薪階層消費者的要求,這就形成了一個非常有名的定價策略——吉列定價策略,即刀頭刀片分開定價的模式,這是很好的創(chuàng)新。

還有一條路線是下行路線。先從原理出發(fā),有科學論文,然后再注冊專利、開發(fā)技術,最后變成產品。原子彈的問世就遵循下行路線。上世紀30年代,德國科學家率先研究原子里面的能量釋放,叫原子能,然而克服關鍵技術難題制造產品需要大量試驗,當時恰逢第二次世界大戰(zhàn),德國沒有充分條件。后來日本襲擊珍珠港,美國總統(tǒng)羅斯福很著急,撥大量資金進行“曼哈頓計劃”,使得美國的原子彈開發(fā)先于德國。

這兩條路線都可以選,一個從產品往上行,一個從原理往下行,后者的壁壘非常高,使“追兵”很難尾隨進入相應領域。我在深圳看到幾家公司是走下行路線的,如華大基因,他們最主要的資產是論文,為了寫基因論文,做了無數基因測試,真是了不得。我們要總結自己的經驗教訓,因地制宜地把創(chuàng)新路線琢磨透、規(guī)劃好。

創(chuàng)新很重要,但是創(chuàng)新的障礙可不小,我認為主要有以下五個妨礙因素需要破除。

其一,中國文化的從眾問題比較突出,不鼓勵“出頭”。雖然每個人都有創(chuàng)新的可能,但是真正激發(fā)萬眾創(chuàng)新要有非常深的人文主義背景。

其二,經濟水平不高。創(chuàng)新是沒有準確規(guī)劃的,“家無隔夜糧”是談不到創(chuàng)新的。我們現(xiàn)在很多公司為什么不敢創(chuàng)新?因為利潤太薄,而且這是一個正反饋的機制:利潤越薄,越不敢創(chuàng)新,越不敢創(chuàng)新,“追兵”越多,利潤攤得越薄,所以永遠在“紅海”里掙扎。

其三,中國過去30多年的發(fā)展利用了后發(fā)優(yōu)勢,我們的思維就是追趕思維,在追趕當中完成創(chuàng)新。我國的三大互聯(lián)網公司BAT,最初的核心技術都是人家的,但是我們做了引進性、改進性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新我們一定還要下功夫,但也要走到前頭去,從源頭想問題,獨立回答商業(yè)和技術中的難題。我們過去大量是跟跑,跑得好的可以并跑,今后要多些領跑。

其四,不夠自信。我們要大力解放人的思想,解放人的頭腦。你只有相信未來,才會敢闖敢拼,否則就越來越保守。

其五,組織障礙。我們的公司都高度組織化,層級分明,這是發(fā)展的基礎,同時也可能成為障礙。所以,現(xiàn)在創(chuàng)新的最優(yōu)單位是“群”——意氣相投的一群人。騰訊怎么搞研發(fā)?基于“賽馬”機制,一個任務同時十幾個小組在做,相互競爭,做出點名堂的話,再撥更多資源。很多任務不是老板提的,而是自發(fā)競爭出來的。

“群”里三個東西很關鍵:一是氛圍,每一天、每個禮拜大家都要碰撞出點新東西。二是要有一定的“密度”,質量比較高的人才、元素匯到一起,產生高頻互動。三是文化,要有寬松的、利于解放生產力的文化。(作者:周其仁 北京大學國家發(fā)展研究院教授)