守護老字號品牌精髓

天津達仁堂京萬紅的前身，是達二藥業(yè)。這家藥廠擁有與北京同仁堂、廣藥集團同樣悠久的歷史，與北京同仁堂“樂家老鋪”同祖同宗，一脈相承，同為樂家老鋪的承襲者。但與現(xiàn)在比起來，2007年劉文偉剛接手時候的企業(yè)，無論在品牌知名度、企業(yè)管理各方面，都不盡如人意。

10年發(fā)展打磨，如今的京萬紅已經(jīng)有了自己獨特的品牌標識和發(fā)展路徑。聊起過程中的傳承與創(chuàng)新，改變與進步，劉文偉感受已是太深。

“老字號跟一般的現(xiàn)代企業(yè)還是有區(qū)別，不能把重心完全放在盈利上，它的核心在于屹立不倒的金字招牌”，劉文偉提到去年9月視察時的一個所見，在杭州的胡慶余堂，有“戒欺”一匾，正是當時商人對“誠信”推崇的縮影。

在劉文偉看來，這不是說教，更像是一種自律，在中藥這個特定載體上，啟迪人的崇高，規(guī)范人的道德。“中藥得以治病救人，而弘揚中藥文化的精髓，對當下構建和諧安康的社會，不啻為一貼良方。”在他看來，胡慶余堂的“誠信”文化就是中藥老字號的共同精髓，是所有能流傳至今的老字號的一致追求，當然也是他的追求。

幾年前，供應商知道京萬紅要啟動感冒藥生產(chǎn)的時候，很多人來找過劉文偉，表示他們有打粉后的賽加羚羊角粉可以供應——賽加羚羊角是貴細藥材，也是感冒藥里不可少的成分。但是沒見到羚羊角本身，就意味著風險，意味著中藥成分表里“賽加羚羊角”的說法，存在欺騙的可能。

“那就多花幾十萬元，從中國藥材公司進一個整角。”劉文偉固執(zhí)地以遠遠高于粉的價格，守住“戒欺”兩字。藥材公司的供應經(jīng)理對劉文偉說，“你們現(xiàn)在這個料的標準，是我在國內(nèi)藥廠見到的最高等級。”

這個評價對劉文偉來說，很是受用。他欣慰于自己和企業(yè)對底線的堅持，也格外享受別人對企業(yè)誠信的滿滿肯定。

“如果說誠信是立企之本，那么百年如一的品質(zhì)，是老字號的強企之基。”劉文偉回憶，因為對誠信的“苛求”，自己到京萬紅之初確立的重要任務，就是先不計成本，對王牌產(chǎn)品進行系統(tǒng)、持續(xù)的質(zhì)量升級和改造。

2008年，藥廠通過設備改造，實現(xiàn)了工藝優(yōu)化，使攪拌、炸料更充分，并增加了冷卻成膏工序，解決了歷史遺留的分層、色差、顆粒感等問題，使京萬紅軟膏膏體更加細膩，細度達到前所未有的100目以上，穩(wěn)定并提高了產(chǎn)品療效。“其實這不見得是大家能夠立刻感受到的，但這是我們做藥的用心和良心。”

當時，企業(yè)效益還不是太好，劉文偉還“極富遠見”地堅持，每年再多花幾十萬元，對另一個王牌產(chǎn)品痹祺膠囊進行升級，換成外資企業(yè)普遍選用的蘇州膠囊——這種膠囊體，以100%純骨膠作為原料，崩解時限短，且彈性、韌性、均一性都比較好，能使藥物更快溶解到病灶，只有一個“貴的毛病”。不過，時間也終于回報了這種對品質(zhì)的苛刻，在2010年、2011年國內(nèi)相繼曝出一些空心膠囊鉻超標的問題，劉文偉和他身后的京萬紅，能夠一如既往守住品質(zhì)，平順度過。

談到品質(zhì)，劉文偉說的是“問心無愧”，是企業(yè)的“問心無愧”，也是他的。他也感慨一家老字號企業(yè)的祖訓，是多么寶貴而值得堅守，“修合無人見，存心有天知”，“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”……

然而，老字號雖不同一般企業(yè)，但說到底還是企業(yè)。老字號企業(yè)要贏得未來，就必須要在保證品質(zhì)不變的前提下，改變傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)經(jīng)營模式，靠創(chuàng)新去對接市場。曾有“主動引導市場”豪言的劉文偉，對此也確信不疑。因此，他也在提升品牌認知、宣傳品牌文化創(chuàng)新經(jīng)營模式、現(xiàn)代企業(yè)文化建設等各個方面，努力改革作為。

在振興企業(yè)藥酒文化方面，劉文偉就邁出了一些頗具創(chuàng)新意識的步伐。藥廠一隅，一個古色古香的藥酒文化坊就是例證。2009年，憑借著企業(yè)在傳統(tǒng)藥酒制作上的歷史底蘊和深厚基礎，他萌生了把藥酒車間改建成藥酒博物館的主意。一路花費心力，一座集藥酒釀制、文化，中醫(yī)藥文物收藏，參觀者品購一體的藥酒博物館一步步建了起來。作為全國唯一一家藥酒方面的博物館，它以“先發(fā)優(yōu)勢”，真正實現(xiàn)了文化傳播和市場營銷無縫對接———2011年，企業(yè)風濕液銷售收入即同比增長65.8%，國公酒銷售收入同比增長161.9%……藥酒的銷售，一下子就起了勢！

在企業(yè)文化方面，劉文偉也心得頗多。作為一家老國企，京萬紅藥業(yè)原來有些“問題員工”，也有很多陋習。在劉文偉來企業(yè)之前，企業(yè)領導甚至要把車單獨放在一個存車場，因為如果放在一起，會經(jīng)常有員工去“主動劃車”；地處郊區(qū)，有些員工說話總是張口就罵；企業(yè)里痰跡很多……要求職工告別陋習，劉文偉也是花了不少心思，“不能光罰款，而是得想一些更能直達人心的方法。”于是，員工吐痰，劉文偉就去給員工發(fā)衛(wèi)生紙，接著吐，他就帶頭去擦。劉文偉怎么也沒想到，從前那個強勢的自己，也會有這種“大轉彎”。

劉文偉用包容、關懷和認可這些頗為“人性化”的做法，收到了遠比批評和無視更為有效的結果。省級、國家級“模范企業(yè)”、“和諧企業(yè)”等名頭也紛至沓來，感染著這個曾經(jīng)的老國企里每一位員工，大家也因此更有存在感，以廠為家，干勁十足。

“一定要想辦法調(diào)動員工的潛能，激發(fā)員工的善意。善意的人才會感恩，才愿意付出，才會換位思考。”總結時，并沒有管理學科班經(jīng)歷的劉文偉，還出乎意料借用管理學大師彼得德魯克的理論，解讀自己在企業(yè)管理中的作為。“這么多年企業(yè)管理者做過來，也知道學習的可貴。”

誠信、品質(zhì)、創(chuàng)新……一家老字號企業(yè)的品質(zhì)，劉文偉都總結到了。不過，也有他沒總結到的，也正是他本身所代表的，一個了解老字號靈魂、善于學習懂得現(xiàn)代管理學理論、并能從市場實踐中進一步總結真知、懂得變通的管理者。