“把未來的東西買過來”

新京報：三胞最初走出去的想法是什么？到目前都做了哪些事？

袁亞非：五年前就有想過。因為我八年前在中國做過養(yǎng)老機構(gòu)，七八年都沒做好，當時這個企業(yè)是向Natali（以色列最大的養(yǎng)老企業(yè)）學的商業(yè)模式。后來我干脆把它師傅Natali給買了，就用它的方法和系統(tǒng)，結(jié)果去年一年養(yǎng)老人數(shù)增加了八倍。這很現(xiàn)實。

近年來世界經(jīng)濟持續(xù)低迷，國際市場資產(chǎn)價格較低，正是中國企業(yè)通過資本的力量實現(xiàn)跨越式發(fā)展的歷史機遇期。三胞集團從2014年開始正式啟動“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，先后并購了美國Brookstone（博斯通）、以色列最大的養(yǎng)老服務(wù)公司Natali（納塔力）、擁有167年歷史的英國第三大百貨連鎖House of Fraser（福來德），打下了國際化布局的基礎(chǔ)。

三胞的走出去有我們的邏輯，我們會引進海外先進的東西對我們國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級，用現(xiàn)在一句流行的話來說，就是“Future defines future”，用未來定義未來。世界上最好的東西就是我們未來的方向，那我們就把未來的東西買過來，然后用來建立自己的未來，所以我們的前景是很好的。

新京報：到現(xiàn)在總共花了多少錢？投資回報能立竿見影嗎？

袁亞非：三四年的時間，我們用大概50億美元去把國外好的東西拿到中國。我們回來以后在中國市場，就用中國人來做中國人的事，同時學習外國人好的東西。

還有另外一個好處，就是使得中國制造能夠雙邊交流，有很多的產(chǎn)品可以通過這個渠道賣到國外去。我們中國現(xiàn)在很多的制造產(chǎn)能過剩，其實有很多的產(chǎn)品質(zhì)量并不差，也可以賣出去。

美國之所以領(lǐng)先，一個是靠軍事力量，一個是美元，還有一個就是它的五百強企業(yè)，在輸出企業(yè)的同時輸出了文化，包括美國的價值觀?，F(xiàn)在（通過收購）我們中國有了外國的渠道，比如，Brookstone里就有一個專區(qū)是專門賣中國產(chǎn)品的，很多絲綢產(chǎn)品賣得不錯。

新京報：你覺得哪些企業(yè)實施得好，值得學習？

袁亞非：個人認為，華為的走出去比較成功。華為不僅是產(chǎn)品走出去，而且也提供方案和服務(wù)，他們通過自己的技術(shù)優(yōu)勢，而不是價格優(yōu)勢，也樹立了國際品牌，改變了過去中國制造低端、廉價的負面印象，真正把中國產(chǎn)品和服務(wù)的品牌打出去了。

另外，我覺得吉利收購沃爾沃、聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，也是比較成功的走出去案例。在2010年吉利集團收購了沃爾沃汽車之后，“吉利”汽車2011年和2012年的出口銷量同比分別增長了93%和157%。從2004年到2014年，聯(lián)想的年銷售額從30億美元增長到463億美元，全球PC市場份額從不足2.4%增長到18.8%，也大大提升了中國在PC行業(yè)的地位。