新華社北京9月16日電 題:創(chuàng)新引領未來——中化集團改革發(fā)展成效綜述

新華社記者 董峻

中國四大國家石油公司之一、最大的農業(yè)投入品企業(yè)、最早入圍《財富》全球500強榜單的中國企業(yè)之一、領先的化工產品綜合服務商……這一系列光環(huán),并沒有使中國中化集團公司躺在昔日成就上吃老本、過安穩(wěn)的小日子。

黨的十八大以來,中化集團以創(chuàng)新發(fā)展助推供給側結構性改革,激發(fā)出更強勁的發(fā)展動能,行業(yè)地位和影響力、帶動力明顯提升。

打造國企新形象:“國企中的民企,央企中的外企”

今年上半年,中化集團利潤總額達93.9億元,創(chuàng)歷史同期新高。這一優(yōu)異成績單,正是中化集團以提高國有資本效率、增強國有企業(yè)活力為中心,探索國有外貿企業(yè)轉型模式,不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度的改革成果。

近年來,中化集團明確了“創(chuàng)新型的石油化工、精細化工企業(yè),涵蓋農業(yè)、地產、金融的有限多元化投資控股公司”的發(fā)展之路,持續(xù)加大技術研發(fā)力度,打造國內領先、世界一流的石油化工和精細化工企業(yè),推動中國能源化工產業(yè)轉型升級。

中化集團成立于1950年,前身是中國化工進出口總公司。半個多世紀后,中化集團已經成為一家綜合性跨國企業(yè),其產品和服務廣泛應用于社會生產和人們的衣食住行。

作為一家國有企業(yè),中化集團所有經營領域都已市場化,競爭的壓力充分轉化為深化改革的動力,企業(yè)轉型廣泛而深刻。

“中化經營的所有產業(yè)都是完全開放競爭的,有人說我們是國企中的民企,央企中的外企。”中化集團董事長寧高寧半開玩笑地說。

如今,中化集團的企業(yè)資產中超過60%是境外資產,已在巴西、哥倫比亞、美國等國擁有35個油氣合同區(qū)塊,覆蓋從勘探、開發(fā)到管道運輸?shù)雀黝悩I(yè)務。

供給側改革新征途:“真正把精力放在創(chuàng)新上”

黨的十八大以來,中化集團以創(chuàng)新作為企業(yè)的思維方式、工作方式和生存方式,對照供給側結構性改革要求做強做優(yōu)主營業(yè)務,形成五大板塊——

能源板塊,通過建設先進石化產能,在國際競爭中顯露頭角。作為國家“十二五”期間建成投產的重點項目之一、中化集團戰(zhàn)略轉型的標志性工程,中化泉州1200萬噸/年煉油項目在安全環(huán)保、能耗水平、產品質量等7個方面達到“國內領先、國際一流”水平。

化工板塊,大力開發(fā)具有自主知識產權的農藥創(chuàng)制品種,創(chuàng)制農藥銷售額占全國創(chuàng)制農藥銷售額的三分之二以上。一系列創(chuàng)制農藥品種的研發(fā)并實現(xiàn)產業(yè)化,標志著中國農藥產品已從跟隨性的仿制走向自主性的創(chuàng)制,邁出了中國制造向中國創(chuàng)造的重要一步。

農業(yè)板塊,通過打造現(xiàn)代農業(yè)技術服務平臺,為新型農業(yè)經營主體提供包括農資套餐、種植技術、土壤改良、農機裝備、農業(yè)大數(shù)據(jù)、農業(yè)金融、農業(yè)保險、糧食收儲和農產品銷售等在內的農業(yè)綜合解決方案,目前已為近百萬畝土地提供了農業(yè)生產服務。

地產板塊,摒棄買幾塊地、賣幾棟樓的簡單商業(yè)模式,以人的城鎮(zhèn)化為核心,推動城市運營模式創(chuàng)新。集團下屬的中國金茂率先提出由地產開發(fā)商向“城市運營商”轉型,形成了以城市核心綜合開發(fā)模式為標桿、城市新城模式為主體、特色小鎮(zhèn)模式為補充的多層次城市運營產品體系。

金融板塊,為小微經濟體提供綜合金融服務作為業(yè)務定位,在合規(guī)發(fā)展的前提下,致力于推廣普惠金融,為中低收入人群提供消費金融服務,為三農提供農業(yè)資金支持,為小企業(yè)主提供經營資金支持,助力大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新。

“未來中化將更聚焦主業(yè)、聚焦核心技術。”寧高寧說,“通過體制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新,打造成持續(xù)研發(fā)型企業(yè),引領行業(yè)發(fā)展,這是我們的理想。”

深化用人機制改革:“能上能下在中化不是問題”

選人用人機制改革,是中化集團管理變革的主戰(zhàn)場。通過不拘一格選人才,大膽使用政治素質過硬、經營管理過硬的年輕干部,一批年富力強的員工先后走上管理崗位。集團271名關鍵崗位人員中,70后有115人、超過4成,還有25位是80后。

多年來,中化集團樹立起以市場為導向的高績效文化,讓績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”。公司推行全員績效管理,始終堅持嚴格的等級強制分布,C類要處罰、D類要淘汰,保持隊伍活力。

“能上能下在中化不是問題。”寧高寧說。據(jù)他介紹,公司建立起“基于評價的退出機制”,優(yōu)勝劣汰,干部能上能下成為常態(tài),僅2016年至今,就有18名關鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

此外,中化集團在收入分配領域始終堅持“業(yè)績升、薪酬升,業(yè)績降、薪酬降”的市場化收入分配理念,并基于全面激勵理論建立了符合自身實際的激勵體系;健全了對于不適應改革發(fā)展,履職不力、績效平庸,不適宜擔任現(xiàn)職經理人的調整退出機制,確保“能者上、庸者下”。