國企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示,從3月下旬到6月中旬將近3個月的時間里,國務(wù)院國資委已經(jīng)7次對央企和地方國企進行調(diào)研。其中,地方國資改革是此次調(diào)研的重點之一,調(diào)研的省份有豫魯粵贛湘遼閩等,分析人士指出,這次密集調(diào)研,既是總結(jié)國企改革經(jīng)驗,也是督促下一步改革。同時,央企和地方國企的改革不僅是各具特色,而且也是“各有打法”。

本文以江西中煙為例,就地方國企重組改革的“各有打法”做一個全面和深度剖析,從中對國企改革的思路、措施及成效作一些交流和探討。

江西中煙是江西省內(nèi)第一利稅大戶,但是,相對全國其他煙草強省,江西中煙公司生產(chǎn)點多而散、小而弱、技術(shù)裝備落后、自動化控制水平較低的狀況,制約了企業(yè)的發(fā)展和管理水平的進一步提升,也成為江西中煙必須突破的瓶頸。為此,改革重組贛州卷煙廠,調(diào)整公司生產(chǎn)布局顯得尤為緊迫和重要。

2012年,根據(jù)國家煙草專賣局“卷煙上水平”的總體部署和江西省“十二五”規(guī)劃,經(jīng)國家局批準(zhǔn),將原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠進行重組改革,兩廠合一,進行易地技術(shù)改造組建贛州卷煙廠。作為江西中煙的一家基層制造企業(yè),贛州卷煙廠承擔(dān)著較重的生產(chǎn)任務(wù),被賦予的期望也很沉重,但留給企業(yè)的時間窗口卻不多。企業(yè)重組改革啟動之時,各項基礎(chǔ)都十分薄弱,面臨的問題矛盾也千頭萬緒,重組改革之路不輕松。

重組改革之“三難”

重組改革之難,難在人和。客觀上,企業(yè)重組,不可避免要解決崗位重疊、人員冗余的問題,原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠1000余名員工崗位幾乎都要重新劃定。與此同時,兩地員工從相距100多公里的南康、興國,跨城遷徙到贛州工作生活,吃、住、行、子女教育等,都是擺在面前實實在在的問題。主觀上,兩廠員工在文化認同、管理理念、生活習(xí)俗等方面也存在差異,人心不齊,沙礫難移。

重組改革之難,難在事順。一方面,新廠組織架構(gòu)需要重新搭建,制度建設(shè)和流程規(guī)范也需要重新調(diào)整。另一方面,面對之前兩廠員工都未曾接觸過的新設(shè)備、新工藝,以及MES信息化系統(tǒng),如何迅速組織生產(chǎn),提升技能操作水平,保證完成生產(chǎn)任務(wù),也成為迫在眉睫的問題。管理與生產(chǎn),兩手都要抓,兩手都要快。

重組改革之難,難在利正。一方面,長期以來兩廠員工在收入上存在一定差距,如何縮小差距和統(tǒng)一收入,考驗著企業(yè)的勇氣和擔(dān)當(dāng)。另一方面,如何激勵員工摒棄陋習(xí),在新廠奮發(fā)作為,為企業(yè)創(chuàng)造效益,也考驗著企業(yè)的智慧和眼界。為員工謀正利,為企業(yè)謀效益,是企業(yè)重組改革必須解決的課題。

如何避免重組改革做表面文章

如果這些問題不能妥善解決,重組只是形式上的重組,改革也只是名義上的改革,談不上企業(yè)的提質(zhì)增效,也很難為振興蘇區(qū)發(fā)展作貢獻。為了解決重組改革中遇到的種種困難,贛州卷煙廠采用了“共識在前,實干在中,優(yōu)化在后”的總體思路,迅速打開了局面。

一是平穩(wěn)融入,優(yōu)化隊伍。為保證各項工作不受影響,在中層干部尚未開展競聘上崗的情況下,原兩廠中層干部暫時安排到相對應(yīng)的中層崗位各司其職。平穩(wěn)過渡期后,通過競聘上崗等方式,精減了近20名中層干部。同時,本著“平穩(wěn)融入、人崗匹配”的指導(dǎo)思想,根據(jù)相關(guān)時間節(jié)點和工作推進計劃,1000多名員工相繼安排到位。崗位安置完成后,后勤保障同時跟上,出臺過渡政策,積極爭取地方政府支持,妥善解決員工吃、住、行、社保、子女就學(xué)等問題。員工安家立業(yè)的難題解決后,企業(yè)進一步從思想觀念上融合兩廠職工,保障平穩(wěn)融入目標(biāo)的順利完成。建廠三年,全廠上下無一例上訪事件,無一起惡性沖突。2015年,企業(yè)獲全國總工會“模范職工之家”稱號。

二是建章立制,達產(chǎn)達標(biāo)。新廠結(jié)合實際,全面啟動各類制度建設(shè)和工作流程制定等工作。投產(chǎn)首年,共制定發(fā)布各類技術(shù)、工作標(biāo)準(zhǔn)300余項,基本實現(xiàn)各項工作流程全覆蓋,2017年企業(yè)成為江西中煙推廣規(guī)范管理工作的試點單位。生產(chǎn)組織方面,在設(shè)備尚未完全到位的情況下,組織力量邊安裝邊調(diào)試邊生產(chǎn),加快人機磨合,加大質(zhì)檢力度,確保產(chǎn)品質(zhì)量。同時,分批次派骨干技師到兄弟廠家跟班交流學(xué)習(xí),邀請兄弟廠家優(yōu)秀技師到廠帶隊指導(dǎo),還與江西理工大學(xué)合作開設(shè)技能提升班,著力提升員工技能操作水平。在信息化生產(chǎn)模塊上,派專人協(xié)同廠家邊調(diào)試邊學(xué)習(xí),培養(yǎng)年輕骨干以最快速度掌握信息化技術(shù)。投產(chǎn)首年,面對紛繁復(fù)雜的局面,企業(yè)僅用9個月就完成了全年生產(chǎn)任務(wù)。

三是改革薪酬,力爭上游。一方面,為盡快縮短原兩廠干部員工之間的收入差距,新廠經(jīng)過深入調(diào)研、廣泛征求意見、反復(fù)測算,在過渡薪酬制度基礎(chǔ)上完善并建立了贛州卷煙廠自有的薪酬制度。另一方面,打造“以對企業(yè)發(fā)展貢獻論英雄”“能者多勞,多勞多得”“向生產(chǎn)一線傾斜”為指導(dǎo)思想的績效考核體系,讓能者上、庸者下、劣者汰,營造“人人求上進,事事都上心”的工作氛圍。在企業(yè)定位上,以“打造一流企業(yè),行業(yè)優(yōu)秀卷煙工廠”為目標(biāo),為員工指明了努力方向,在企業(yè)上下營造力爭上游、敢為人先的進取氛圍。

重組前后的指標(biāo)對比

2015年,在公司年底考評中,企業(yè)各項指標(biāo)綜合排名位于首位,實現(xiàn)了“大滿貫”;2016年,16項對標(biāo)指標(biāo)提升率位列行業(yè)第一。

通過江西中煙的大力支持和全廠上下的共同努力,贛州卷煙廠重組改革的各項過渡工作基本完成。在“共識在前,實干在中,優(yōu)化在后”的指導(dǎo)思想下,企業(yè)進一步優(yōu)化和打磨重組改革工作中的細枝末節(jié),以精益管理為抓手,以“管理技能雙提升,效率作風(fēng)齊改進”為工作重點,歷經(jīng)人事用工制度改革、績效考核制度改革等一系列措施,經(jīng)過2014“融入之年”、2015“磨合之年”、2016“關(guān)鍵之年”的三年奮斗,企業(yè)已經(jīng)逐步邁上正常的發(fā)展軌道。與重組前相比,實現(xiàn)了財政貢獻、工業(yè)產(chǎn)值、卷煙產(chǎn)量“三個翻番”,真正成為贛南原中央蘇區(qū)的重點企業(yè),江西中煙的支柱企業(yè),地方政府的納稅大戶,用實際行動踐行了國企的社會責(zé)任,實現(xiàn)了江西中煙對贛州卷煙廠技改的初衷,為振興原中央蘇區(qū)經(jīng)濟發(fā)展寫下了煙草工業(yè)濃墨重彩的一筆。

贛州卷煙廠的重組改革,只是蘇區(qū)振興浪潮中一個小小的縮影。隨著國家對國企重組改革的新要求、新目標(biāo),江西中煙改革的路還很長。