國企人才流失有所加劇。《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者采訪獲悉,國有企業(yè)對(duì)人才的吸引力在下降,特別是金融、貿(mào)易類業(yè)務(wù)部門離職率上升明顯。

某中央級(jí)國有保險(xiǎn)集團(tuán),2014年以來集團(tuán)公司班子成員走了1個(gè),直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員走了5個(gè),直屬單位總部部門級(jí)管理人員走了12個(gè)。

上市公司2016年中報(bào)顯示,工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行等國有大型銀行出現(xiàn)離職潮,三家銀行上半年員工總計(jì)離職18000人左右。

除了重要部門和重要崗位,一些企業(yè)基層的技術(shù)骨干、核心員工流失也十分嚴(yán)重。通化鋼鐵集團(tuán)黨委書記孫毅說,由于國有鋼鐵企業(yè)收入下降、發(fā)展前景不確定,很多車間的業(yè)務(wù)骨干都選擇離開通鋼。他說:“可以說,不想走的都是現(xiàn)在走不動(dòng)、走不了的。”

“新來的大學(xué)生,探親假廠子一般都不敢給。否則回去跟老鄉(xiāng),其他同學(xué)一比較,回來就辭職不干了。”鞍鋼股份有限公司無縫鋼管廠一位作業(yè)長說,去年廠里來了3個(gè)大學(xué)生,春節(jié)同學(xué)們聚會(huì)后就走了2個(gè),大專生也走了不少。

國企為何難以留住人才?記者調(diào)研發(fā)現(xiàn),國企制度僵化導(dǎo)致的分配制度不健全、人才上升受阻等現(xiàn)象,是國企人才流失的主要原因。

首先是分配制度不健全,平均主義仍存。當(dāng)前國企仍然存在分配制度僵化、吃“大鍋飯”的問題,員工待遇難以與民營企業(yè)相比。 東部某省一家地方信托公司的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)一年創(chuàng)下1億多元的利潤,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人被多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高價(jià)“挖角”。這家企業(yè)為留住人才,當(dāng)年創(chuàng)紀(jì)錄地給他們開出了500萬元的獎(jiǎng)金。公司董事長說:“這已經(jīng)是我們的極限了,因?yàn)樗麄兌嗄脛e人就要少拿。如果在民營企業(yè),他們這個(gè)業(yè)績(jī)可以輕輕松松拿一兩千萬元獎(jiǎng)金。”

其次是上升空間有限、論資排輩嚴(yán)重。中石油撫順石化分公司人事勞資處副處長霍良認(rèn)為,國企上升通道狹窄且受束縛較多,導(dǎo)致骨干員工施展不開手腳。近年來,撫順石化設(shè)立了從車間技術(shù)骨干到集團(tuán)公司技能專家等一系列榮譽(yù)稱號(hào),工資收入可比照公司高管、分廠領(lǐng)導(dǎo)和車間領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的收入標(biāo)準(zhǔn),為留住人才發(fā)揮了一定作用。但一些人雖然評(píng)上了技能專家和技術(shù)專家,如果沒有管理層支持,他們想搞的技改、想做的項(xiàng)目還是做不了。

第三,民營企業(yè)崛起導(dǎo)致國企面臨更激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。一位地方國企負(fù)責(zé)人認(rèn)為,大多數(shù)國企都面臨著民企的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),近年來民營企業(yè)發(fā)展迅速,對(duì)人才的需求不斷上升,給出的待遇、福利條件也越來越優(yōu)厚,導(dǎo)致國企留住人才的能力大幅度弱化。近年來,國有企業(yè)骨干員工跳槽到民營企業(yè)成為總經(jīng)理、副總經(jīng)理的較為常見,而國有企業(yè)大多難以匹配民營企業(yè)給出的條件,只能通過感情來留人,效果不佳。

中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長周放生認(rèn)為,最大的國有資產(chǎn)流失是人才流失,比資產(chǎn)流失要嚴(yán)重得多。應(yīng)當(dāng)從頂層設(shè)計(jì)上強(qiáng)化對(duì)人才的重視,激勵(lì)人、讓人成為企業(yè)的主人。

江西省國資委副主任鄭高清建議,將企業(yè)工資總量的增減與企業(yè)經(jīng)營效益緊密關(guān)聯(lián),使職工工資增長幅度與企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相匹配;對(duì)企業(yè)引進(jìn)的核心科技人才、優(yōu)秀高技能人才,可實(shí)行工資總額預(yù)算單列。

一位地方政府負(fù)責(zé)人認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)是有限的,而且一些技術(shù)型人才搞管理也不是強(qiáng)項(xiàng),可在國企推行“雙通道”,解決骨干員工的“地位”問題。他說,互聯(lián)網(wǎng)“三巨頭”BAT均建立了員工職業(yè)發(fā)展雙通道,如阿里巴巴集團(tuán)將員工的崗位分為專業(yè)人員和管理人員兩類,專業(yè)人員最高級(jí)別是首席科學(xué)家,其地位與集團(tuán)的副總級(jí)別相當(dāng)。類似做法可供國有企業(yè)借鑒。

(本版稿件除署名外,均由記者王炳坤、陳灝、李美娟、楊毅沉、葉鋒采寫)