截至目前,新一輪國企改革仍在整體推進(jìn)之中。隨著一系列改革舉措的落地生根,率先實(shí)施改革的國有企業(yè)已經(jīng)開始享受改革的紅利。

兗礦集團(tuán)是山東省較早改建的國有資本投資運(yùn)營公司之一。集團(tuán)董事長李希勇介紹,雖然兗礦集團(tuán)名稱沒改變,但是企業(yè)的發(fā)展格局完全不一樣了。由實(shí)業(yè)公司發(fā)展成投資控股集團(tuán)之后,企業(yè)的產(chǎn)融結(jié)合相互支持,為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了可能。

他說,以前企業(yè)上項目都得借錢、招人,只能“進(jìn)”不能“退”;今后兗礦的資本布局將通過資本市場并購來進(jìn)行,對于符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新項目,可以從參股到控股一步步進(jìn)入。今年,兗礦集團(tuán)已經(jīng)通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)利潤20多億元,推動了企業(yè)整體盈利水平的大幅度提升。

國企優(yōu)勢與民企機(jī)制深度融合帶來“1+1>2”的效果。江西建工集團(tuán)曾是江西省有名的“困難戶”,2009年集團(tuán)大小10個國有全資子公司改制為集團(tuán)公司絕對控股、職工入股比例為10%至45%不等的混合所有制企業(yè),2010年前后又推動了集團(tuán)母公司層面的混合所有制改革,引入39.8%的民營和外資股份。

江西建工集團(tuán)董事長李平介紹,改革后江西建工集團(tuán)當(dāng)年新簽合同額和營業(yè)收入均同比增長兩成以上,整體扭虧為盈,結(jié)束了長達(dá)13年的虧損局面;從2009年到2015年,累計實(shí)現(xiàn)利潤22.3億元,職工年人均收入從不到2萬元快速增長到10萬元以上。

“體制機(jī)制一變天地寬”——這是曾經(jīng)的遼寧國企虧損大戶葫蘆島鋅廠黨委書記張正東對“混改”的最深體會。葫蘆島鋅廠實(shí)施混合所有制改革之后,民營管理團(tuán)隊進(jìn)駐鋅廠,敢于動真碰硬的他們僅用100天就提出120項封堵“跑冒滴漏”的小改小革項目,對內(nèi)“治懶、治貪”,對外“治賴、治蠻”。去年以來,葫蘆島鋅廠以生產(chǎn)經(jīng)營新機(jī)制力推供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,通過完善“獎優(yōu)罰劣”激勵措施調(diào)動員工積極性,全面對接市場做好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和新產(chǎn)品開發(fā),企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、市場響應(yīng)能力均大幅提升。

盡管有色金屬行業(yè)持續(xù)低迷,葫蘆島鋅廠“混改”以來卻逆勢飄紅,2015年有色金屬產(chǎn)量增長25.8%,產(chǎn)值增長74.2%,扭虧為盈實(shí)現(xiàn)利潤1億元;今年前9個月公司工業(yè)產(chǎn)值增長19.46%,實(shí)現(xiàn)利潤1.41億元。

員工持股激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力。2007年由科研院所改制而來的中國瑞林為留住人才,確立了骨干員工高比例持股的原則,形成了長期有效的股權(quán)激勵機(jī)制,并設(shè)計了“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”的股權(quán)管理原則。目前,公司1200名員工中,持股比例超過30%。

員工股權(quán)流動起來,激發(fā)了企業(yè)活力。中國瑞林副總經(jīng)理張曉軍介紹,2007年瑞林人均產(chǎn)值5萬多元,到2015年人均產(chǎn)值已超過一百萬元,公司資產(chǎn)總額較改制前年均增長率36%,凈利潤增長13倍,員工所持股價值是改制之初的12.8倍。

高管“能上能下”提升管理層內(nèi)生動力。長期以來,國企高管同時也是由上級任命的“高官”,但這一“鐵飯碗”如今正在逐漸被打破。魯信集團(tuán)總經(jīng)理相開進(jìn)是山東省首位契約化管理的經(jīng)理人,他告訴記者,根據(jù)合同約定,他的薪酬最高可以達(dá)到董事長的三倍,但是如果不能完成合同中約定的經(jīng)營目標(biāo),他將面臨被解聘的風(fēng)險。他說:“摘掉了‘官帽子’,動力更足、壓力也更大。畢竟,做不好是會被直接解聘的。”

在央企層面,改革強(qiáng)動力、增活力、釋紅利的效果也正在彰顯。國資委數(shù)據(jù)顯示,今年1-10月,中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入18.7萬億元,同比增長1.2%,扭轉(zhuǎn)了連續(xù)18個月的下滑局面,企業(yè)效益恢復(fù)性增長的目標(biāo)初步實(shí)現(xiàn)。