●保持經(jīng)營決策的前瞻性,關(guān)鍵要看企業(yè)能否形成完善而高效的運行機制,讓經(jīng)營者既關(guān)注眼前的利潤、又能夠著眼長遠(yuǎn)

一位民企老總和筆者談到最近參與的一起國企混改,讓他心里很不踏實。本來雙贏的項目,因國企主要領(lǐng)導(dǎo)到點退休,項目就被無限期擱置起來,投入的大筆資金也被凍結(jié)。

碰巧,近日筆者遇到上述這位退休的國企老總。他告訴筆者,之所以退休前還要搞這么大的陣仗,把一塊盈利的業(yè)務(wù)拿出來重組,是因為以他幾十年的經(jīng)驗判斷,這塊業(yè)務(wù)目前雖然還盈利,但6年后很可能風(fēng)光不再。趁目前還盈利時進行重組,不僅能避免幾年后的困境,還可使國有資產(chǎn)獲得更大收益。同時也可借機轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、調(diào)整結(jié)構(gòu),實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時重組也很順利,單獨一塊業(yè)務(wù)在資本市場上的融資額幾乎5倍于當(dāng)年企業(yè)上市時的融資總額。

可如此又劃算又深謀遠(yuǎn)慮之舉,為何在他退休后會被擱置呢?“有的人看不到6年以后,因此質(zhì)疑,好端端的賺錢業(yè)務(wù)干嘛要拿出去和他人分享?” 退休的國企老總無奈地告訴我。

此話讓我感慨良多。人無遠(yuǎn)慮,必有近憂。很多企業(yè),在陷入困境之前,都曾何等的風(fēng)光?而企業(yè)很快由盛轉(zhuǎn)衰,除去市場變化因素,缺乏遠(yuǎn)見也是重要原因。

比如煤炭企業(yè),哪家當(dāng)初不是賺得盆滿缽滿,如果能像這位國企老總一樣有遠(yuǎn)慮,趁有錢早日布局,早日轉(zhuǎn)型,至少不會像今天這般被動。

筆者知道的另一家企業(yè),旗下也有規(guī)模不小的煤礦,正由于有遠(yuǎn)見,結(jié)果大相徑庭。其負(fù)責(zé)人說:我們的主業(yè)是城市基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)業(yè),合同一簽就是二三十年。很多人認(rèn)為至少這幾十年我們可以高枕無憂,但我總對員工說,二三十年以后呢?無論企業(yè)今天多么賺錢,危機感一刻也沒有減輕過。前些年進入煤炭領(lǐng)域,就是為了轉(zhuǎn)型。在煤炭大把賺錢的時候,我們同樣認(rèn)為,任何行業(yè)的暴利都不可能持續(xù)十年以上,因此,我們把煤炭賺的錢幾乎全部投入到煤化工等下游領(lǐng)域,這樣煤礦就不會成為包袱。

只有看得遠(yuǎn),企業(yè)才能做得久。做一步看一步,就只能碰命打彩,運氣過了,企業(yè)也就衰了。前一段,不少房地產(chǎn)企業(yè)因資金鏈斷裂陷入困境,萬達(dá)卻一路高歌猛進,原因也在于,在房地產(chǎn)躺著就能賺錢的黃金時期,萬達(dá)就及早布局了娛樂、健康等領(lǐng)域,開始了去房地產(chǎn)化。

由此可見,保持經(jīng)營決策的前瞻性,是優(yōu)秀企業(yè)保持長盛不衰的重要原因甚至是主要原因。但有企業(yè)前瞻6年都難,有企業(yè)卻能惦記著20年后的事情,前瞻性的差距咋這么大?關(guān)鍵要看企業(yè)能否形成完善而高效的運行機制,讓經(jīng)營者既關(guān)注眼前的利潤、又能夠著眼長遠(yuǎn)。

這一點,在國企尤為重要。國企負(fù)責(zé)人普遍是任期制,在位一任,謀事一任,能在退休前還考慮身后6年的事已屬難得,何況不在其位不謀其政,就算你謀劃了,繼任者也未必買賬。所以一些國企往往存在決策短期化的問題。強化企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任意識,是一個重要方面,但單靠此還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這一任素質(zhì)高,責(zé)任意識強,可以為未來數(shù)年提前謀劃。換一個責(zé)任沒那么強或者理念不一樣的,可能一切又付之東流。所以,企業(yè)要解決遠(yuǎn)慮之困,深化改革是唯一出路。國企有必要繼續(xù)加快股份制公司制改革,穩(wěn)妥推進混合所有制改革,讓各種所有制資本取長補短,優(yōu)勢互補,科學(xué)決策。激勵和約束機制同樣應(yīng)著眼長遠(yuǎn),通過股權(quán)激勵、終身追責(zé)等形成企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值的長效機制。

《 人民日報 》( 2016年11月28日 19 版)