新華社北京8月14日電 經(jīng)濟(jì)參考報8月14日刊登通訊：“為”與“不為”的辯證法——新時代新國企萬華改革創(chuàng)新啟示錄

經(jīng)濟(jì)參考報記者

“寒酸、奢華”

“錙銖必較、一擲萬金”

“嚴(yán)苛、寬容”

……

這樣一組組矛盾、沖突的詞匯是記者在萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司采訪時聽到、看到、感受到的。

在堅持創(chuàng)新上厘清“為”與“不為”的界限，在吸引人才時把準(zhǔn)“為”與“不為”的標(biāo)尺，在綠色發(fā)展中堅守“為”與“不為”的底線，在管理改革上嚴(yán)明“為”與“不為”的規(guī)矩。

萬華“為”與“不為”辯證法已融入企業(yè)改革發(fā)展中的每一個動作、細(xì)節(jié)、習(xí)慣和心態(tài)，構(gòu)成了萬華的文化基因，形成了新時代國企特有的價值觀。

寒酸的賓館與奢華的科研“賬單”

在煙臺市芝罘區(qū)幸福南路，萬華老廠對面，有一座不起眼的四層小樓，外墻藍(lán)色的玻璃上有四個金色大字“萬華賓館”。這個當(dāng)時為了接待日本專家專門修建的豪華賓館，在三十年后的今天看來，已經(jīng)顯得非常寒酸，和萬華全球化工行業(yè)50強的形象反差鮮明。

不建會所，不搞房地產(chǎn)，不投金融業(yè)，萬華巨額開銷都花在了哪兒？從煙臺到寧波，從一線員工到中層管理者再到集團(tuán)高管，記者一路走訪，隨著采訪深入，心中逐漸有了答案。

占地4000平方米的表面材料實驗室里，身著白大褂的科研人員正在忙碌著。在這里，水性涂料產(chǎn)業(yè)、水性聚氨酯膠粘劑等產(chǎn)品異軍突起，實現(xiàn)了近200項創(chuàng)新產(chǎn)品和解決方案的商業(yè)化。這只是萬華“奢華科研賬單”落地見效的一個縮影。數(shù)據(jù)顯示，這家公司2016年科研投入7億多元，2017年達(dá)到12億元，2018年突破了16億元。

大手筆的投入成就了今天的萬華，其科研方向從以前的MDI（異氰酸酯）設(shè)備優(yōu)化和改造，逐步擴展到生物、電化學(xué)等相關(guān)基礎(chǔ)性科研；擁有國內(nèi)外6大研發(fā)基地、7大國家級創(chuàng)新平臺、150多個裝備先進(jìn)的實驗室，一大批小試、中試產(chǎn)品形成梯隊接力。

“你能想象，一個博士生團(tuán)隊，可能用5年、10年攻關(guān)一個科研項目，然后失敗的情景嗎？萬華現(xiàn)在做的都是創(chuàng)造性的科研項目，一些基礎(chǔ)研發(fā)時間會很長，失敗率也會很高，唯一支撐大家堅持的就是萬華人的信念。”萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司常務(wù)副總裁、中央研究院院長華衛(wèi)琦言語中透露著堅毅。

科研路上沒有捷徑，在外人和同行看來，萬華有些創(chuàng)新做法顯得很“另類”。為了解決單體MDI產(chǎn)品的質(zhì)量研發(fā)難題，萬華曾經(jīng)花幾千萬元建造了一條工藝和下游廠商相同的氨綸中試生產(chǎn)線。

時間回溯到六年前，一位下游客戶反饋說，用了萬華的原料后，企業(yè)的氨綸紡織生產(chǎn)線偶爾會發(fā)生故障。因為是偶發(fā)故障，排查起來費時費力，很難找到問題的癥結(jié)所在。

“這件事公司非常重視，經(jīng)過反復(fù)研究，當(dāng)時研發(fā)團(tuán)隊就提出建一個同樣的中試生產(chǎn)線，仿照客戶的工藝參數(shù)，模擬一下，看看問題到底出在哪兒。”萬華化學(xué)（寧波）有限公司總工程師徐寶學(xué)說。

這意味著要購置一套幾千萬元的設(shè)備，且這些錢投入進(jìn)去就是成本，不會有任何產(chǎn)出。干？還是不干？

最終，萬華選擇了前者。不斷地測試終于找到了問題所在。客戶驚訝地豎起了大拇指說：“還沒有一家MDI公司為了產(chǎn)品研發(fā)，愿意花幾千萬元建一個下游中試生產(chǎn)線，萬華是第一個！以后我們測試新產(chǎn)品，就用你們這套設(shè)備！”萬華的單體MDI因為過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，獲得了客戶的認(rèn)可，最終實現(xiàn)銷量全國第一。

這并非個案，為了創(chuàng)新實驗，萬華已經(jīng)建成20余套中試設(shè)備。善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫病慕梃b到超越，萬華在科技創(chuàng)新中走出了一條“另類”發(fā)展之路。

招待費錙銖必較與對人才一擲萬金

市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才資源是稀缺資源，薪資是人才價值最直接的體現(xiàn)。“市場說了算！”萬華在吸引人才方面有自己獨特的招式。

1999年8月，萬華招來了第一個博士楊勇，“市場價”至少8萬元年薪。但那時公司總經(jīng)理年薪只有1.44萬元，副總年薪是1.2萬元，工人一年才5000多元。而且由于虧損，只發(fā)百分之五六十的工資。

“人才一定要，就定這個薪酬。”時任集團(tuán)公司總經(jīng)理助理、主持工作的副總工程師丁建生拍板決定，這也開啟了萬華的市場化人才戰(zhàn)略之路。“四顧茅廬，八個月請來孫博士”“促膝長談引來楊專家”……在萬華，這樣“一擲萬金”的引才故事比比皆是，也觸動人心。

讓記者感到強烈反差的是，萬華的日常開銷卻又十分“摳門”。管理層出差和招待方面幾乎沒有任何“特權(quán)”，除了一些特殊場合和事項，都是和員工一起乘坐飛機經(jīng)濟(jì)艙，住經(jīng)濟(jì)型酒店。

徐寶學(xué)給記者講了這樣一個故事，2002年10月，科研團(tuán)隊終于攻克了MDI16萬噸項目，要去西安交軟件包。因為不舍得坐飛機，他們從煙臺坐火車去西安，下午2點出發(fā)，第二天下午4點才到，足足26個小時。

“因為每一個萬華人都是主人翁，都會自覺地為企業(yè)著想；不對員工和人才‘摳門’，是因為萬華的現(xiàn)在和未來，都是‘人’創(chuàng)造的。”萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司黨委書記、董事長廖增太說。

“高能耗、高污染”類企業(yè)與“三不見、零排放”沒想到

“請系好安全帶。”一坐進(jìn)萬華的車，工作人員就提醒所有乘客，無論在廠區(qū)內(nèi)外。進(jìn)入廠區(qū)前，所有來訪者都需要觀看時長3分多鐘的萬華入廠安全教育片，并要求戴上安全帽。從這樣的警示開始，記者就已深刻感受到萬華安全理念的無時不在、無處不在。

打開萬華洗手間的門，醒目位置張貼著“十大安全理念”和“萬華不可違背條例”的警示牌。走在煙臺萬華工業(yè)園內(nèi)，正值傍晚下班，趕著去搭乘班車的員工自覺地兩人成排、三人成列地走著，幾個去餐廳吃飯的員工上樓時都下意識地扶著樓梯扶手；進(jìn)入中控室、裝置現(xiàn)場，都會進(jìn)行嚴(yán)格的安全檢查，并把手機放在保險盒里。

“2002年萬華曾經(jīng)出現(xiàn)過一次事故，正是這次教訓(xùn)，讓我們對企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行了審視，并在2004年以萬華寧波一期建設(shè)為契機，引入杜邦HSE管理體系，也是國內(nèi)首家與杜邦簽訂咨詢協(xié)議的企業(yè)。”廖增太說。

幾乎同一時間，萬華又做了一件“創(chuàng)舉”：主動提出不惜一切代價，做到“零排放”的環(huán)保要求，這在國內(nèi)化工企業(yè)實屬首家。

“當(dāng)時化工行業(yè)很多企業(yè)忽視對環(huán)保投入，為了增加效益偷排偷倒污染環(huán)境情況時有發(fā)生，隔著廠區(qū)很遠(yuǎn)都可以聞到味道。”萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司黨委副書記周喆回憶起彼時的情景也不禁搖了搖頭。面對人們對化工廠的不信任，他說了一句話，“我們用事實說話！”

很多化工廠怕火災(zāi)不種樹不種草，萬華的大裝置旁邊就是大片的草坪，廠區(qū)里更是綠樹成蔭。一些企業(yè)干化工是盡可能多些利潤，環(huán)保設(shè)備能少投一套是一套，但在萬華所有環(huán)保設(shè)備都力爭用最先進(jìn)的，僅僅為了防止煤炭粉塵污染，就專門花費4億多元建造了兩個封閉的煤倉。

“環(huán)保搞得好不好，數(shù)據(jù)不如鼻子好用。”2008年，當(dāng)大榭島廠區(qū)建成以后，周喆帶著萬華的同事們，把周邊社區(qū)的居民請到廠區(qū)來參觀檢查，當(dāng)面釋疑解惑。

“沒有想到，站在裝置旁邊都聞不到一點兒異味。”曾經(jīng)對萬華存有疑慮的老百姓，紛紛豎起了大拇指。

就連來到這里評審的原環(huán)保部一位司長也在參觀后激動地說，“這里聞不見異常氣味，看不見跑冒滴漏，聽不見機械噪音，是我此行見到最好的企業(yè)。”當(dāng)年，萬華成為唯一一家入選國家“環(huán)境友好工程”的化工企業(yè)。

對管理者的“嚴(yán)苛”與對創(chuàng)新者的“寬容”

萬華在管理上非常“嚴(yán)苛”，連董事長廖增太也沒有特權(quán)。

2019年元旦后上班第一天，萬華集團(tuán)就發(fā)布了“一號文件”，讓從上到下1萬多名員工“倒吸了一口涼氣”。

文件對廖增太的違規(guī)行為進(jìn)行了通報批評：因違反安全規(guī)定，把手機帶進(jìn)了控制室，當(dāng)年績效得分不得高于3分。

“中控室不允許帶手機，元旦那天，廖總到現(xiàn)場來看望我們，忘記把手機放在門口的存儲箱里，后被隨行的工作人員指出并進(jìn)行通報批評。”萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司煙臺生產(chǎn)基地副總經(jīng)理白海濤向記者回憶道。

包括他在內(nèi)的所有員工都不相信，作為公司的一把手，廖增太被列為2019年公司第一個“負(fù)面典型”。

按照萬華績效考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)年績效不超過3分意味著，年度考核最高只能是合格，相應(yīng)的績效獎金也會受到很大影響。

這樣的“一號文件”，讓所有員工深刻體會到萬華嚴(yán)格管理的決心，“在制度面前誰都沒有特權(quán)！”

一方面，萬華有著嚴(yán)格的紀(jì)律約束，覆蓋于生產(chǎn)和生活的方方面面，言必行、行必果、錯必究，賞罰分明，無論官大官小，都沒有任何特權(quán)。

另一方面，萬華又并非等級森嚴(yán)。決策民主，寬容失敗，鼓勵創(chuàng)新與監(jiān)督，給員工以自由成長的空間和時間。

“在萬華工作的幾十年，難能可貴的是，給了我們一個最好的事業(yè)平臺，足夠的耐心和空間，讓我們能夠不斷進(jìn)步成長。”公司鼓勵技術(shù)人員創(chuàng)新的事讓白海濤至今記憶猶新。

2001年，白海濤擔(dān)任項目經(jīng)理時承擔(dān)過一項重要技改工作，因為設(shè)計細(xì)節(jié)出了問題，導(dǎo)致整個MDI設(shè)備出現(xiàn)故障被迫停擺。

“給公司捅了大婁子，挨批評受處分肯定少不了，嚴(yán)重了可能要被開除。”作為剛剛晉升的管理干部，對自己失誤的懊惱令他陷入了焦慮，整個設(shè)計思路被打亂。

這時，負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理、技術(shù)的負(fù)責(zé)人找到了他，不但沒有絲毫批評和指責(zé)，還一邊鼓勵一邊幫助研究解決問題。這份寬容讓他和團(tuán)隊重建了信心，很快技術(shù)難題被破解，三天內(nèi)重新完成了技改項目，大大提升了設(shè)備運營效率，為公司創(chuàng)造了豐厚的利潤。

不難發(fā)現(xiàn)，“嚴(yán)苛”讓萬華收獲了高效、安全，“寬容”讓萬華獲得了創(chuàng)新空間和成長的動力。

從煙臺到寧波，記者有限的采訪雖已結(jié)束，但萬華“為”與“不為”的辯證法還在無限延伸……

正是在無數(shù)次“為”與“不為”的選擇中，萬華走出了新時代新國企銳意進(jìn)取的新路徑。改革歷程或許各不相同，但萬華改革創(chuàng)新的做法可以借鑒、復(fù)制。

（采寫記者張超文、余孝忠、陳寶玖、李佳鵬、王璐、楊燁、袁軍寶、王陽、滕軍偉）