新華社成都３月８日電題：連虧９年老國企如何打贏“翻身仗”？——解析“四川商投”國企重組改革

新華社記者胡旭

從“各占山頭”到集團作戰(zhàn)、從吃大鍋飯到全員競聘、從“近親繁殖”到外部引才……近年來，四川商業(yè)投資集團強力推進(jìn)以現(xiàn)代企業(yè)制度為導(dǎo)向的市場化改革，不僅使一家連虧９年瀕臨倒閉的老國企打贏翻身仗，并運用重組手段擴大改革成效，逐步向資本管控平臺過渡。

“開刀”重組指向既得利益

四川糧油和四川商業(yè)，兩家在上世紀(jì)末脫鉤自不同行政部門的改制國企，在本世紀(jì)頭１０年卻走出了連年虧損、瀕臨倒閉相似軌跡。尤其是在外省同類企業(yè)蓬勃發(fā)展紛紛上市之時，四川商業(yè)到２００９年凈資產(chǎn)竟只剩下２０００萬元，負(fù)債率高達(dá)９７％。

四川省國資委認(rèn)識到，國企缺的不是資源和市場，而是現(xiàn)代企業(yè)制度。這個任務(wù)被交到時任四川商業(yè)集團董事長代平身上，“動蛋糕”也率先從四川商業(yè)開始。

“以前有５家公司在賣酒，都占著自己的山頭不放，資源分散、內(nèi)耗嚴(yán)重，而且靠獨立財務(wù)權(quán)力形成坐山吃山?！贝秸f，企業(yè)通過重構(gòu)業(yè)務(wù)板塊、重建市場主體、重選負(fù)責(zé)人進(jìn)行“削藩平亂”，同時對子公司財務(wù)總監(jiān)實行總部派駐，杜絕底層掏空，企業(yè)當(dāng)年扭虧。

隨后，改革向同屬商貿(mào)流通領(lǐng)域的四川糧油“開刀”。代平２０１４年兼任四川糧油董事長，繼續(xù)強勢推動業(yè)務(wù)整合、縮減領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，對市場化程度較高的公司實行全員競聘上崗、績效掛鉤，對人多事少效益差的公司進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)亦很快步入正軌。

現(xiàn)在，兩家公司已打通人力、財力和市場資源，整合重組為四川商業(yè)投資集團，業(yè)務(wù)板塊和管理架構(gòu)更加清晰，現(xiàn)代企業(yè)集團雛形初現(xiàn)。改革后集團主要經(jīng)營指標(biāo)連續(xù)７年創(chuàng)新高，２０１６年營收增長６２．５％、利潤增長１５％。

全方位激活人才第一資源

系統(tǒng)推進(jìn)“人的市場化”、充分發(fā)揮人才第一資源作用，正是四川商投建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實現(xiàn)翻身的核心所在。

來自民企的劉春通過公開競聘成為四川商投的一名職業(yè)經(jīng)理人，上任后在董事會支持下，從頂層設(shè)計和管理執(zhí)行兩個層面，著手改變得過且過、慢吞吞的行事方法，快速提升了企業(yè)的運行效率和生死存亡的緊迫感。

“部分國企干部論資排輩思維嚴(yán)重，考慮官帽可能比考慮經(jīng)營還多?！贝秸f，目前集團像劉春這樣的外聘職業(yè)經(jīng)理人有４位，一方面，他們自己干不好就得下課，另一方面，他們又對既有干部隊伍形成鯰魚效應(yīng)，“不換思想就換人”。

市場化選人用人也體現(xiàn)在普通職工層面。四川商投總經(jīng)理伍雪說，商貿(mào)流通是充分競爭的市場，既不能有人吃閑飯，更要讓有能力的人上位。公司一方面分流冗員１６００多人，另一方面對全部中層和８０％基層員工實現(xiàn)競聘上崗，并且嚴(yán)格執(zhí)行收入與績效掛鉤。

２０１５年，集團一家子公司的負(fù)責(zé)人就因利潤指標(biāo)沒有完成目標(biāo)，既沒拿到年終獎，還被調(diào)離崗位，這讓不少中層干部感到前所未有的經(jīng)營壓力。但另一方面，超額完成任務(wù)的單位和人員，則會獲得額外獎勵。

伍雪說，現(xiàn)在集團實行從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工全員業(yè)績捆綁，新增項目全部實施業(yè)績對賭、量化獎勵和懲處指標(biāo)，部分項目還在探索高管持股和經(jīng)營層現(xiàn)金跟投，全面調(diào)動人才積極性。

“資本運營”引領(lǐng)重組改革升級

今年初，四川省政府正式宣布將物資集團、外貿(mào)集團、長江集團、物流股份等４家省屬國有企業(yè)整體并入四川商投，組建四川唯一一家省屬商貿(mào)流通領(lǐng)域國有資本投資公司，推動四川商投改革站上新的起點。

四川省國資委相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，此次重組涉及的企業(yè)分別處于商貿(mào)流通領(lǐng)域的各個環(huán)節(jié)，單體規(guī)模小、經(jīng)營模式單一、內(nèi)部市場化程度不高、激勵約束機制不完善、人才隊伍建設(shè)滯后、綜合影響力弱，難以承受現(xiàn)代市場競爭的風(fēng)險與壓力。

整合重組后，新的四川商投資產(chǎn)規(guī)模將達(dá)７０億元左右，四川在國資布局上將首次擁有比較完整的大體系、多層次、全鏈條的商貿(mào)流通大企業(yè)，從根本上改變四川省屬商貿(mào)流通企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)鏈條不貫通、行業(yè)帶動力弱的局面。

代平表示，整合后的四川商投將繼續(xù)以現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化為導(dǎo)向，對業(yè)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，分層、分級、分類厘清權(quán)責(zé)，構(gòu)建符合國有資本投資公司定位的母子公司體系，推動集團內(nèi)各企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合、管理融合、文化融合。（完）