雷永勝：老牛基金會秘書長

牛根生先生對自己的人生有這樣一個規(guī)劃：前半生經商，通過度己來度人；后半生行善，通過度人來度己。進一步，他又將人生細化為三個階段：0到20歲是學習階段，20到50歲是創(chuàng)業(yè)階段，50歲之后是貢獻階段。

根據(jù)這一規(guī)劃，他在50歲即2008年起，便逐步淡出商界，從企業(yè)家全身心轉為慈善家。他希望將一手創(chuàng)立的老牛基金會辦成“中國式的洛克菲勒基金會”，并使它平穩(wěn)健康地傳承發(fā)展下去，推動、促進乃至引領中國現(xiàn)代公益慈善事業(yè)的發(fā)展。

怎么樣才能實現(xiàn)這一目標呢？老牛基金會醞釀成立之初，國內企業(yè)家捐出私人財產設立家族基金會尚無先例，遑論家族基金會的治理和運作機制。所以，牛根生 先生帶領一個團隊先后赴歐美考察了數(shù)十個家族或個人基金會，包括美國洛克菲勒基金會、卡內基基金會、英國查爾斯王子慈善基金會等。

為什么這些基金會能夠代際相傳？為什么它們能夠對人類社會做出那么多重大貢獻？帶著這些問題，我們邊認真走訪，邊仔細研究，邊虛心學習它們的文化理念、治理機制、運作模式和成功經驗。

這一過程中，我們學到了許多。其中重要一點是，它們之所以能夠長久而健康地存在和發(fā)展，離不開一個有效的治理結構—這是它們共同具備的一項優(yōu)秀基因，且經過了上百年的實踐驗證。

以此為鑒，我們結合自身實際情況和中國國情，規(guī)劃、設計并完善了老牛基金會的治理結構和機制。目前，老牛基金會已經發(fā)展成為中國頗具影響力和美譽度的 家族基金會之一，在國際上也被視作中國家族基金會的一個品牌，與比爾及梅琳達·蓋茨基金會、洛克菲勒基金會、保爾森基金會、美國東西方中心、布萊爾非洲治 理倡議、藝術8等機構都建立了良好的合作關系。

那么，老牛基金會的治理結構和機制是怎樣的？我認為，有這么幾個特點值得分享：

一、 創(chuàng)始人僅擔任榮譽會長

作為創(chuàng)始人的牛根生先生僅擔任榮譽會長，全程參與老牛基金會理事會活動，但并不干預基金會日常業(yè)務的開展，更多的是從社會責任、慈善理念、發(fā)展規(guī)劃等 大方向上為基金會提供指導。目前，他主要做兩方面的具體工作：一是作為基金會國際交流方面的主要代表；二是發(fā)現(xiàn)適合的投資項目、慈善項目，然后去推薦、引 導、落實—他的這種參與方式還將持續(xù)一段時間。

據(jù)我的理解，他這么做主要是出于兩方面的考慮。首先，為了解除公眾的誤會，避免不必要的矛盾—這里面存在“社會公益慈善觀念有待提升”的問題。我們看 到，當年牛根生先生一宣布捐出財產做慈善，社會上很快就出現(xiàn)了鋪天蓋地的質疑：他為什么要捐？他想干什么？這種現(xiàn)象現(xiàn)在仍然存在，例如前段時間 Facebook創(chuàng)始人扎克伯格捐出99%個人財富，就在中國引發(fā)了很多質疑，說他是為了避稅（遺產稅）等等。正是在這樣的現(xiàn)實環(huán)境中，牛根生先生在捐出 財產后，主動選擇不參與基金會的決策和管理，以盡可能減少因公眾誤會而產生的不必要的矛盾。

另一個層面，他考慮的是，“我不是一個專業(yè)做慈善出身的，如果我起決定性作用，讓基金會跟著我的思路走，這樣對不對呢？我為什么不培養(yǎng)一個專業(yè)的團隊 來做？”所以，他在全職投身公益慈善事業(yè)之后，一邊學習現(xiàn)代公益慈善理念和經驗，一邊對老牛基金會起著參謀和顧問的作用。這種身在公益慈善行業(yè)之中卻又置 身基金會之外的身份，反而使他對基金會看得更為清楚。如果他發(fā)現(xiàn)了什么問題，便會通過事先設定好的一套溝通機制，建議基金會去思考、分析并改進。

二、 家族二代創(chuàng)立“老牛兄妹公益基金會”

牛氏家族其他成員沒有擔任基金會的理事，沒有進管理層，但列席理事會活動，并參與一些重大公益慈善項目。

一般來說，家族基金會成立后便獨立于家族，家族財富轉變成社會財富；但出于對捐贈者意愿和權利的尊重，家族基金會的理事會中應該有家族代表，代表家族 發(fā)表意見并參與表決（根據(jù)《基金會管理條例》第三章第二十條第二款規(guī)定，“用私人財產設立的非公募基金會，相互間有近親屬關系的基金會理事，總數(shù)不得超過 理事總人數(shù)的三分之一”）。

如果不是牛根生先生說“暫時不需要”，老牛基金會的7人理事會中是一定會給牛氏家族設立一個席位的。然而，牛根生先生的愿望是讓牛氏家族成為一個世代 傳承的慈善家族，這樣一來，對于牛氏家族成員，尤其是牛氏家族的后代來說，僅僅靠列席理事會活動以及參與基金會項目，鍛煉和發(fā)揮的平臺是遠遠不夠的。那怎 么辦呢？

國際家族慈善事業(yè)發(fā)展的成熟案例再次給我們帶來了啟示。2015年3月，在牛根生先生的鼓勵和支持下，他的兒子牛奔和女兒牛瓊學習、借鑒美國“洛克菲勒兄弟基金會”的經驗和模式，創(chuàng)立了“老牛兄妹公益基金會”。這是中國現(xiàn)代家族慈善理念和實踐的又一次開拓。

洛克菲勒家族是最早的現(xiàn)代慈善家族之一。1913年，洛克菲勒家族第一代、“石油大王”老約翰·洛克菲勒創(chuàng)立了洛克菲勒基金會；1940年，洛克菲勒 家族第二代小約翰·洛克菲勒的五個兒子成立了洛克菲勒兄弟基金會，目的是更好地傳承家族慈善事業(yè)，加強家族成員之間的聯(lián)系，協(xié)調彼此的慈善行動，并且更有 效地整合慈善資源。洛克菲勒兄弟基金會創(chuàng)立至今，家族成員一直擔任著重要角色。

老牛兄妹公益基金會正式注冊成立后，牛奔擔任理事長，牛瓊擔任副理事長，牛奔的妻子陳霄鵬擔任秘書長。這個基金會致力于“通過支持兒童成長和青年創(chuàng)業(yè) 項目關注下一代發(fā)展，用創(chuàng)新慈善理念引領社會進步”。這既避免了與老牛基金會業(yè)務范圍的重疊，又比較充分地滿足了牛氏家族“關注未來”的慈善“興趣點”。

三、 理事會領導下的秘書長負責制

綜合考量代表性、結構性，老牛基金會理事、監(jiān)事由來自全國各地不同行業(yè)熱心公益的人士組成。理事會中有管理團隊的負責人，例如秘書長，代表管理團隊發(fā) 表意見并參與表決；有各專業(yè)領域的專家，例如環(huán)境保護是我們主要業(yè)務領域之一，就要有懂得環(huán)境保護方面的代表；有投資理財方面的專業(yè)人士代表，因為家族基 金會要可持續(xù)發(fā)展，資產的保值增值是必不可少的重要一環(huán)；還有法務方面的代表，幫助基金會盯住法律紅線。

老牛基金會理事會還下設專業(yè)的“投資委員會”（暫時未設其他專業(yè)委員會）。隨著基金會的壯大，我們下一步計劃增設審計委員會、提名委員會等更多專業(yè)委員會，以適應新階段的發(fā)展需要。

老牛基金會的理事長在一定程度上是象征性的，是治理層代表，按照《基金會管理條例》相關規(guī)定履行各項職責，但并不是基金會決策的簽字人。老牛基金會從 正式成立那天起，便是“理事會領導下的秘書長負責制”，由秘書長具體簽署決策性文件。因此，出于公平、透明考慮，我們主動和內蒙古自治區(qū)民政廳溝通，由秘 書長這個實際“簽字人”而非不參與日常管理運營的理事長擔任法定代表人，承擔基金會運作過程中的責任（《基金會管理條例》第三章第二十條第四款規(guī)定，“理 事長是基金會的法定代表人”）。

四、 創(chuàng)始人與秘書長會商機制

如前所述，牛根生先生在老牛基金會中并未擔任實質性職務，更多的是從大方向上為基金會提供建議和指導；而由秘書長擔任基金會的法定代表人，承擔基金會運作過程中的責任和義務。

所以，我與牛根生先生之間有一個定期會商機制，就基金會運作進行溝通并聽取他的意見、建議和戰(zhàn)略指導。如果在會商中發(fā)現(xiàn)某些工作存在一些問題，便由我 將會商的建議和意見轉達或提交到理事會，然后組織大家進一步討論和決策；作為家族代表，牛根生先生也會把一些問題帶回去，與家族其他成員進行溝通。

建立這種會商機制主要出于三方面考慮：第一，通過約定好的機制，厘清家族與基金會之間的權責利，避免矛盾、特權和腐敗。第二，雖然牛根生先生把財產捐 贈出來成立了基金會，財產的所有權不再屬于牛氏家族而屬于全社會，但是，作為基金會的治理者，仍然應當充分尊重創(chuàng)始家族的捐贈意愿，了解并重視他們對基金 會項目和運作的意見及建議。第三，牛根生先生過去是企業(yè)家，曾經指揮過“千軍萬馬”，我們希望借助其智慧和創(chuàng)造力獲得更多指導和啟發(fā)，并且通過他在社會上 的品牌效應，取得更多資源的整合利用。

這種會商機制能否真正起到作用，取決于兩個方面：一方面，這個家族開明、睿智、陽光和好溝通；如果相反，那么很多工作和機制都難以實現(xiàn)。另一方面，作 為秘書長，需要把握好全局，兼顧和平衡好家族、基金會以及社會三方面的權益—我認為，這也是擔任家族基金會秘書長的難度所在。

隨著基金會的成長，家族的發(fā)展，社會環(huán)境的變化，從階段性考慮，所有機制也都將不斷改進、完善。