隨著電商的發(fā)展，足不出戶解決吃喝玩樂已成當今消費趨勢，各大行業(yè)也在加大“互聯(lián)網(wǎng)+”的步伐。若要在電商領(lǐng)域?qū)ふ?ldquo;藍海”，生鮮電商市場或許算是一個。不過，與眾“玩家”的火熱激情相比，該市場的盈利現(xiàn)狀著實令人擔憂。有分析人士指出，網(wǎng)購生鮮的氣候還遠未形成，需要大力進行市場培育，而這尚需時間。

　　隨著電子產(chǎn)品、服裝和玩具產(chǎn)業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的道路上漸行漸遠，另一類與消費者生活緊密相關(guān)的產(chǎn)品也加速了與互聯(lián)網(wǎng)共舞的進程，那就是生鮮產(chǎn)品。

　　生鮮電商的出現(xiàn)，看似無聲無息，卻已在業(yè)內(nèi)形成一股風潮。

　　日前，有外媒報道稱，零售業(yè)巨頭沃爾瑪已悄然鋪開自己的生鮮電商業(yè)務(wù)。據(jù)說，與亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)競爭對手提供有償配送服務(wù)不同，沃爾瑪主要負責替下訂單的消費者挑選商品并打包，然后在店外停車場把商品交付給消費者；近日，國內(nèi)水果專營企業(yè)百果園對外宣布，獲得天圖資本領(lǐng)投的4億元A輪融資，這是水果零售行業(yè)迄今為止獲得的最大一筆投資。

　　不過，與眾多參與者的熱情相比，生鮮電商這碗飯并不容易吃。事實上，許多公司雖然做出了大量的努力，但由于生鮮電商領(lǐng)域目前依舊存在很多壁壘，盈利微薄一直是生鮮電商的發(fā)展瓶頸。

　　與傳統(tǒng)的零售商品和3C產(chǎn)品不同，生鮮市場的獨特性決定了其啟動起來極其緩慢。目前，國外專注做（生鮮）食品的電商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。相比之下，國內(nèi)各大玩家的境遇更是令人堪憂，基本都處于摸索與試錯階段。

　　有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年，國內(nèi)生鮮市場規(guī)模突破1000億元，但近1/10的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，就連少數(shù)幾家生鮮巨頭也是如履薄冰。

　　德迅咨詢IT分析師張青在接受《國際金融報》記者采訪時指出，把超市生鮮區(qū)琳瑯滿目的商品全部放入網(wǎng)店，這本身已經(jīng)是一項極大的挑戰(zhàn)。

　　“它涉及的問題，不僅僅是物流和貨源問題，因為是生鮮產(chǎn)品，它還涉及到保鮮問題。不過，就像其他產(chǎn)業(yè)一樣，生鮮電商的發(fā)展僅僅是時間問題。只要消費者能夠認可并且接受生鮮電商的存在，它的未來就是光明的。”張青說。

　　只有1%賺了錢

　　在業(yè)內(nèi)看來，在如今的電商領(lǐng)域，要尋找“藍海”，那么生鮮市場算一塊。

　　只需稍微了解一下這個圈子里的主要玩家就會明白，生鮮市場是多么“炙手可熱”：京東7000萬美元領(lǐng)投天天果園；阿里巴巴投資易果網(wǎng)；亞馬遜公布生鮮館，拉攏美味七七、21cake、都樂中國、獐子島等生鮮電商抱成一團；蘇寧超市上線蘇鮮生，正式進軍生鮮品類；華潤萬家上線e萬家，主營生鮮類目；步步高高調(diào)打造云猴生鮮……

　　一時間，國內(nèi)生鮮市場可謂風生水起，波詭云譎。這些大佬爭相布局的共識便是，在生鮮市場的開始O2O玩法。

　　不過，這樣的商業(yè)模式，也只是看起來很美，在生鮮市場上始終不見起色。據(jù)報道，全國有4000多家生鮮電商，只有1%實現(xiàn)了盈利，絕大多數(shù)還在虧損或持平。

　　然而，根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心的監(jiān)測數(shù)據(jù)，2014年全國生鮮電商交易規(guī)模達到260億元，相較于2013年的130億元，增長了100%。而今年上半年，全國生鮮電商交易規(guī)模就已經(jīng)達到320億元，今年全年交易規(guī)模有望達到500億元。那么問題來了，有著如此高的增長率、30%-50%毛利率的萬億市場，怎么只有1%的企業(yè)賺錢呢?

　　對此，相關(guān)機構(gòu)認為，如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信、微博、SNS（社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）的興起，用戶的興趣變化越來越快，尤其是網(wǎng)購大軍，更多時候眼睛只盯著打折、優(yōu)惠、秒殺、搶購，對相應(yīng)平臺沒有任何留戀，更別說用戶粘性了。

　　“另外，當前生鮮電商平臺獲取一個用戶的成本在60元到100元之間，這還不包括有時候線下社區(qū)、辦公區(qū)的掃碼贈品，成本之高可想而知。”在張青看來，成本高的同時，生鮮電商平臺的產(chǎn)品選擇也成為了其發(fā)展之路上的障礙。“比如消費者在購買了牛排之后，就會需要相應(yīng)的調(diào)料，如果平臺不能滿足這一需求，就會讓用戶感到‘很麻煩’，購買欲望也會下降”。

　　更讓人擔憂的是，中國電商在追求瘋狂擴張的生死時速之時，冷鏈物流的配套體系卻沒能跟上。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，目前我國冷鏈運輸?shù)膽?yīng)用率只有19%，在針對客戶端的運輸上仍然處于待培育的階段，這就增加了利用社會化物流配送的難度。物流成本降不下來，冷鏈物流的費用占據(jù)了生鮮電商運營成本的四成，用戶體驗也不好。即便是以物流橫掃電商圈的京東，都沒能逃過六六的質(zhì)問。而另一邊，自建冷鏈的成本又非常高，沒有多少生鮮電商能承擔得起。

　　消費者是大對手

　　一家生鮮電商平臺的相關(guān)負責人曾對《國際金融報》記者抱怨，做生鮮電商比做普通電商難多了，“消費者的要求更加嚴苛，似乎很難讓他們滿意”。

　　其實，對于眾多生鮮電商來說，消費者不買賬是一個共同難題。甚至有觀點指出，生鮮電商的最大對手不是同行，而是消費者。

　　在很多人看來，生鮮是剛需產(chǎn)品，消費群體是“全民”，加之電子商務(wù)這些年來已經(jīng)培養(yǎng)了龐大的消費群體，網(wǎng)上買衣服、數(shù)碼產(chǎn)品、化妝品等已經(jīng)不是什么新鮮事，按理來說，生鮮電商應(yīng)該很受歡迎才對。

　　但有媒體觀點指出，這樣的邏輯顯然是不全面的，因為消費者有網(wǎng)購習慣并不等于有網(wǎng)購生鮮的習慣。有調(diào)查報告顯示，目前只有24.5%的調(diào)查對象網(wǎng)購過生鮮，嚴重落后于其他品類。而27.4%的調(diào)查對象直接將網(wǎng)購生鮮打入了“冷宮”。

　　對此，物流行業(yè)分析師李盼對《國際金融報》記者說，雖然生鮮是高頻率消費品，但生鮮消費高頻不等于網(wǎng)購生鮮高頻。“其實，在家中掌控食材采購的人都知道，買菜，還是要親自去市場看看。因此，線下渠道目前依然是消費者選購生鮮產(chǎn)品的主流渠道，這與生鮮的即時需求、就近消費習慣有著極大關(guān)系。而這一采購習慣，不是短短幾年就能夠改變的”。

　　站在消費者的角度來說，生鮮產(chǎn)品的特殊性非常突出，其對產(chǎn)品的主要訴求在“鮮”上。網(wǎng)購雖然便捷，但缺少體驗場景，光靠瀏覽圖片和文字說明很難感知產(chǎn)品的品質(zhì)。尤其對新用戶來說，想要嘗試需要很大的勇氣。網(wǎng)購生鮮還沒有成為常態(tài)，偶爾購買的情況占據(jù)多數(shù)，嘗試的成分非常突出，復(fù)購率很低。

　　“而且，因為生鮮電商的成本高企，這些成本可能會加注于產(chǎn)品價格上，這與消費者的低價理念顯然是相悖的。”張青說。

　　因此，在業(yè)內(nèi)人士看來，目前網(wǎng)購生鮮的氣候還遠未形成，需要大力進行市場培育。而市場教育、消費者習慣的培養(yǎng)是一個極其艱巨的任務(wù)，有漫長的路要走。這對于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)來說，都是一場巨大挑戰(zhàn)，不是靠一兩家公司一朝一夕就能突破的。

　　對此，分析人士指出，生鮮電商依然需要抱團發(fā)力。垂直生鮮電商深耕某一領(lǐng)域或某一地域，能夠以點帶面，各大電商的加入則可以加快大氣候的形成，最終引爆市場。

　　靠“小而美”破局

　　可以說，99%的生鮮電商不掙錢原因是類似的，但賠本賺吆喝并非長久之計，他們顯然需要破局之道。

　　專業(yè)人士認為，如今的生鮮電商只有一條路可走，那就是“小而美”，即特色小眾、嘗鮮新奇。

　　據(jù)了解，在生鮮電商產(chǎn)業(yè)盈利的多集中于淘寶、天貓、微商、美食社群中，他們基本只專注于一個小眾群體，做的是特色的小眾市場，比如應(yīng)季地標農(nóng)產(chǎn)品、國外有機食品代購、美食愛好圈子等。此類賣家的經(jīng)營優(yōu)勢在于規(guī)模小、人員少，所經(jīng)營的生鮮食品對于消費者來說，很難通過線下渠道買得到。另外，出于嘗鮮、品味地道美食等心理，以及被生鮮食品創(chuàng)始人的故事、情懷、個人魅力所打動，愿意掏錢支持他們的發(fā)展。而且，這類消費者一般忠誠度很高，基本都是“鐵粉”，粘性和復(fù)購率很強，想不盈利都難。

　　與此同時，做電商，產(chǎn)品的質(zhì)量非常關(guān)鍵，尤其是生鮮電商，產(chǎn)品是入口的食材，更需要注意產(chǎn)地和新鮮程度等問題。

　　據(jù)悉，很多發(fā)展較為成功的生鮮電商，基本都是特色“地標性”農(nóng)產(chǎn)品的原產(chǎn)地直供，或者是做CSA農(nóng)場（周末農(nóng)場）的會員制消費，這類生鮮電商的產(chǎn)品大部分是初級農(nóng)產(chǎn)品或者淺加工農(nóng)產(chǎn)品。

　　“產(chǎn)地基地直供，首先保證了毛利潤率，一般至少是50%。此外，一般這種基地農(nóng)場的經(jīng)營管理成本也很低，基本也就是10人以下的規(guī)模，便于管理和控制成本。”一名行業(yè)內(nèi)人士對記者說。

　　此外，生鮮電商平臺還可以通過與城市周邊的消費者互動，比如結(jié)合鄉(xiāng)村游、周日游、親子游、農(nóng)耕體驗等方式，與后者建立親密的伙伴關(guān)系，只要產(chǎn)品質(zhì)量有保證，大部分都能盈利。

　　除了盈利模式的突破，對于生鮮產(chǎn)品來說，降低損耗也是需要解決的問題。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，生鮮電商的規(guī)模化銷售能力與快速的清倉能力將成為下一階段的競爭重點。因為，生鮮電商不比3C，或者服裝產(chǎn)品，屬于高損耗以及保質(zhì)期有限的品類，一旦周轉(zhuǎn)率低，就會造成大量的庫存，最終只能處理掉，對運營效率有很高的要求。

　　阿里巴巴集團零售事業(yè)群總裁張建鋒在媒體采訪時曾透露，“無規(guī)模不經(jīng)濟。當年天貓在賣美國車厘子時，其他平臺一般沒法操作。做云南松茸時，天貓一次性就能賣出100多噸。”

　　因此，降低損耗和提高利潤與生鮮電商的運營密不可分。控制不好損耗，就做不好生鮮電商。

　　此外，有媒體觀點認為，生鮮電商還應(yīng)該尋找機會打破低客單價（平均交易金額），以多元化經(jīng)營持續(xù)提高購買率。即使不和3C電商相比，和服裝類比，生鮮也屬于客單價較低的品類。

　　正是出于這個原因，生鮮電商界有個共識，只做高端和進口，不然做低端，再怎么便宜也無法低過門口的菜市場。不過，這其中又似乎存在著一個悖論，高客單價與高頻購買互為反向指標，因此，生鮮電商不間斷地要靠打折促銷、賠本賺吆喝的方式來維持購買熱度。

　　當然，這并非長久之計。業(yè)內(nèi)人士建議，目前市面上有跡可循的做法只有一個，即建立一站式的購買平臺，增加品類的多樣性，甚至從原生態(tài)的生鮮擴充至半成品的食材配送，以提高用戶粘性，建立持續(xù)性的購買行為。

　　先做大，再分享

　　張青認為，生鮮電商的未來是美好的，但需要更多時間去打磨、去學習。而國內(nèi)市場對于生鮮電商的接受度，也需要時間去培養(yǎng)。

　　可以預(yù)見的是，生鮮O2O的興起，滿足了消費者購買便捷的需求，改善了消費體驗，傳統(tǒng)生鮮電商所面臨的一些難題正被逐漸破解。而零售商的加入，也讓生鮮電商平臺更加多元化。

　　對于沃爾瑪做生鮮電商的舉動，電子商務(wù)平臺MyWebGrocer首席執(zhí)行官里奇·塔蘭特（Rich Tarrant）表示，這是一種巨大的優(yōu)勢。“沃爾瑪?shù)牧闶鄣昱c美國幾乎所有住宅的距離都只有幾英里。沃爾瑪能夠比其他競爭對手更快地配送產(chǎn)品。而且沃爾瑪?shù)呐渌蜆I(yè)不需要增加資本支出和運營支出”。

　　其實，在國外，不乏一些生鮮電商的成功者，他們的經(jīng)營模式值得國內(nèi)同行學習和研究。

　　記者了解到，著名的Farmigo就是憑借獨特的商業(yè)模式，在競爭激烈、舉步維艱的生鮮行業(yè)脫穎而出的佼佼者。

　　據(jù)悉，F(xiàn)armigo被很多媒體譽為“創(chuàng)新在線農(nóng)產(chǎn)品銷售平臺”。從模式上看，F(xiàn)armigo是連接消費者和農(nóng)場的中介。對于農(nóng)民而言，F(xiàn)armigo則是一個在線平臺，一個新的銷售渠道，農(nóng)民可以通過它管理農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及配送。對于消費者而言，F(xiàn)armigo是一個在線的市集，消費者通過它可以直接從農(nóng)民手中購買優(yōu)質(zhì)新鮮的農(nóng)產(chǎn)品。

　　一個十分重要的現(xiàn)象是：Farmigo專注于高端食品市場。如今國內(nèi)很多生鮮電商平臺也在模仿這一運營方式。

　　不過，在張青看來，這些學習Farmigo的電商們忘記了一點——高端食品市場的發(fā)展，很大程度上是由當?shù)厣r市場的銷售模式和消費者購買理念決定的。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，F(xiàn)armigo與眾不同的地方是跳出了商品思維，是以人為核心的真正的社會化電商思維。這種思維可以總結(jié)為“私人定制”。Farmigo創(chuàng)造性地打造了“食物社區(qū)”的概念，即將地理位置相近的消費者以“食物社區(qū)”為單位和當?shù)刂行∞r(nóng)場連接起來。

　　仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)armigo其實是典型的以用戶需求為導(dǎo)向的電商。Farmigo為每一個社區(qū)制作專門的購物網(wǎng)頁，然后帶頭人就可以把農(nóng)場的產(chǎn)品添加到社區(qū)來。帶頭人需要邀請至少20個朋友或者鄰居加入食品社區(qū)，食品社區(qū)人數(shù)沒有上線。帶頭人每兩周要發(fā)布一次食品需求征集信息，社區(qū)銷售的10%會作為帶頭人的獎勵。此外，還有食物的折扣，讓帶頭人有積極性去發(fā)動周圍的人加入社區(qū)。

　　如此看來，F(xiàn)armigo的營銷模式更傾向于團購，仍屬于O2O的范疇。Farmigo有一個商品的銷售要求，就是至少要達到20人消費才會有折扣。

　　“這就是它把握銷售量的手段，之后的折扣是基于銷售量產(chǎn)生的結(jié)果。這與打價格戰(zhàn)的行為是有很大區(qū)別的。”張青說。

　　與此同時，這種團購的方式，解決了食品電商最大的問題——物流成本和倉儲費用。

　　“國內(nèi)很多生鮮電商平臺，也在一次次的失敗中總結(jié)經(jīng)驗，并且逐步學習國外成功同行的營銷模式。我認為，生鮮平臺百家齊放的局面一定會到來，只是這需要時間。”李盼說。

　　目前，生鮮電商面臨的共同挑戰(zhàn)是如何做大市場蛋糕，滿足消費者越來越多的個性化需求。李盼說，生鮮市場足夠大，而且還是一片藍海，因此沒有哪家企業(yè)能夠憑借一己之力吃下并消化。

　　“個人覺得，在沒有完全形成氣候之前，生鮮電商只有通力合作、深耕市場，先把蛋糕做大，然后才能分享蛋糕。”李盼說。